Le World Quality Report 2021-2022 est une analyse largement connue au sein de l’industrie, réalisée chaque année. Capgemini et Microfocus sponsorisent cette initiative que vous pouvez retrouver sur cette page.

Les principales conclusions et poins à retenir du rapport sont les suivants :

• Concentrez-vous sur ce qui compte.
• Standardisez l’utilisation de l’automatisation des tests dans l’assurance qualité et utilisez-la de bout en bout. 
• Arrêtez de parler d’IA et de ML et commencez à en faire.
• Mettez l’accent sur la disponibilité des environnements et des données de test.
• Obtenez l’adhésion de la direction pour des initiatives intelligentes de l’industrie.

Les analyses et les tendances sont utiles pour prendre du recul sur nos activités quotidiennes et mieux cerner les principales priorités à traiter. Mais la difficulté est généralement de définir un plan d’action concret dans notre contexte à partir d’idées et de données générales.

Cet article a pour objectif de vous proposer des actions concrètes pour progresser vers le Quality at Speed en tirant parti du Quality Engineering. Nous nous appuierons sur MAMOS, le Framework du Quality Engineering, pour élaborer votre plan d’action :

• Methods: Systématiquement maintenir le focus sur les résultats métiers de bout en bout
• Architecture: Ne retenir que les solutions qui survivront pour le Quality at Speed
• Management: Garder des itérations transversales composant avec les expertises existantes et nouvelles
• Organization: Définir ce qu’il faut changer en termes de pouvoir et d’influence dès à présent
• Skills: Se confronter à la réalité de la compétition des talents, définir un plan d’action

Un document en ligne contenant les pratiques répertoriées, les ressources associées et la checklist est disponible à la fin de cet article. Commençons par travailler dans le bon ordre et sur les bonnes priorités avec les méthodes.

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Systématiquement maintenir le focus sur les résultats métiers de bout en bout

Offrir une Quality at Speed nécessite de travailler sur les priorités les plus importantes. Il n’y a pas de temps à perdre sur des optimisations locales négatives. Dans un monde de concurrence forte et d’incertitude (alias VUCA), les économies de vitesse surpassent les économies d’échelle pour délivrer de la valeur ajoutée à temps. 

Comme pour Toyota qui traite les problèmes sur le site de l’usine, nos résultats logiciels sont mieux mesurés en vivant la vie de nos utilisateurs. Nous pouvons y parvenir sans outillage spécifique en allant creuser du côté du CRM et du helpdesk. Le NPS et les KPI habituels peuvent être utiles, mais la réalité réside dans les commentaires de vos utilisateurs. Si nous ne résolvons pas leurs problèmes, cela fera un heureux compétiteur.

Par conséquent, cette focalisation organisationnelle sur les résultats business de bout en bout peut commencer par-là, avec un renforcement continu avec les fils de discussion sur les réseaux sociaux, textuellement et le partage au sein de l’entreprise. Chaque acteur doit être clair sur le fait que vous fournissez des solutions client, et non des produits technologiques. Une bonne image de l’intervention d’Yves Caseau aux JFTL était « Du client au code, du code au client ».

L’implication directe de pousser des résultats de bout en bout pour les différents acteurs est la gestion des parties prenantes. Chaque élément organisationnel a une tendance à l’auto-optimisation héritée des mécanismes de survie. Notre objectif en Quality Engineering est de contrebalancer cette force en alignant une valeur et une mission partagée. Cet effort ne s’adresse pas seulement aux membres opérationnels ou au COMEX ; comme l’indique le rapport, une « adhésion de la direction » est nécessaire. Nous pouvons équilibrer nos efforts pour atteindre le Tipping Point, ou point de bascule.

Le focus est un élément essentiel pour atteindre ces résultats de bout en bout. Le temps est l’une des ressources les plus précieuses que nous devons gérer comme de l’or. Le temps passe vite, surtout dans ce monde accéléré, où une journée de 10 heures est une ruée consécutive d’activités. Notre capacité de concentration résulte de deux actions clés : sélectionner moins de priorités et éliminer les déchets, ou waste. Le gaspillage, c’est comme des kilos en trop, un surpoids douloureux qui, à chaque pas, nous empêche d’accomplir ce marathon de longue haleine.

Nous pouvons concrètement commencer par ne garder que les initiatives où le « Pourquoi » et le « Quoi » sont clairement exprimés. En tirant parti de notre adhésion de la direction et de notre concentration sur la valeur, il devrait être plus facile de négocier. Il semble difficile d’arrêter les priorités en cours, mais la réalité est que seules quelques-unes d’entre elles valent la peine d’être poursuivies. Faîtes donc le ménage. De plus, nous pouvons ajouter une epic dédiée aux sujets de dette dans nos rituels agiles comme le Release Planning Day (RPD), la planification et la rétrospective des sprints.

Nous pouvons appliquer un nettoyage de printemps similaire au domaine de l’architecture.

Ne retenir que les solutions qui survivront pour le Quality at Speed

Nous devons déployer rapidement des solutions technologiques performantes tout en gardant de la flexibilité pour les évolutions futures. Nous ne pouvons pas nous permettre d’être bloqués avec un fournisseur incapable de mettre à jour sa solution en utilisant des normes propriétaires ou fermées. Par conséquent, nous devons considérer des critères essentiels dans nos choix architecturaux.

Le premier élément est l’interopérabilité. La possibilité de changer de pièce avec une relative facilité permet une rapide implémentation et évolution. Maximiser la flexibilité est essentiel dans notre écosystème pour réussir à orchestrer aujourd’hui et demain. On est aujourd’hui comme à l’émergence des capsules de café : beaucoup de choix de vendeurs en pay-as-you-go mais avec un lock-in relativement élevé. En technologie, s’appuyer sur des API standards, ouvertes et compréhensibles est la première étape obligatoire. Si votre fournisseur ne propose que des fichiers propriétaires, c’est un premier signe d’avertissement. La deuxième étape consiste à évaluer la maturité du Cloud pour s’assurer que la plateforme peut fournir la haute disponibilité souhaitée, élasticité, entre autres critères accessibles sur le Cloud public. 

Ces points nous amènent au second de l’automatisation. Notre travail consiste à automatiser les processus business pour les utilisateurs tirant parti de la technologie. La technologie doit fournir des mécanismes d’exécution fiables et une configuration facile pour prendre en charge des boucles de rétroaction rapides. Un bon test consiste à mettre en œuvre une pipeline de CI/CD avec des quality gates offrant une visibilité, des environnements et des données permettant d’itérer rapidement. Si vous vous retrouvez dans un cauchemar de configuration de code complexe, évaluez sérieusement vos solutions actuelles. Même si cela semble être une pratique standard, seuls 47 % des répondants partagent le fait d’avoir des quality gates dans leur pipeline de CI/CD.

La combinaison de l’interopérabilité, du Cloud et de l’automatisation crée des systèmes plus intelligents capables de « headless collaboration » ; ce qui signifie qu’ils collaborent de manière autonome, sans forcément nécessiter d’une interface visuelle. En contrepartie, cette complexité des interactions automatisées augmente le besoin d’observabilité, notamment pour soutenir les décisions humaines. L’observabilité est difficile avec des normes progressives émergeant dans un écosystème dynamique. Lorsque nous commencions à être à l’aise avec le Cloud, l’Edge arrive pour les machines intelligentes décentralisées.

Par conséquent, le dernier point est de se préparer à la prochaine génération d’automatisation avancée basée sur l’intelligence artificielle (IA). Les algorithmes de Machine Learning et Deep Learning se développent lentement dans des contextes et des cas d’utilisation restreints. Nous pouvons commencer par nous préparer systématiquement aux futurs déploiements d’IA en collectant et en stockant les données que nous produisons au quotidien. Ces actifs de données seront d’une grande valeur et seront utiles en tant que propriétaires de nos modèles à améliorer et personnaliser. Pour des implémentations concrètes, nous devons sélectionner avec soin les cas d’utilisation à plus forte valeur et avec une maturité technologique. Il n’y a pas de temps à perdre dans des POC sans fin.

Une première approche consiste à tirer parti de solutions sur étagères avec des modèles d’IA déjà disponibles. Cela nous laisse la tâche déjà complexe d’utiliser des produits d’IA. Pour terminer, évaluez la réalité « IA » des solutions proposées par les fournisseurs. Je suis sceptique de voir que 47% des personnes interrogées utilisent l’IA pour optimiser les cas de test passés au sein de l’écosystème actuel. Ce rapport pousse clairement à adopter l’IA, d’où l’incitation des fournisseurs à annoncer qu’ils le font. La réalité cachée de certains produits est une suite d’algorithmes statistiques qu’il faut savoir détecter lors de la phase d’évaluation de la solution.

Le domaine du Management est un pilier clé de l’ajustement à une réalité changeante.

Garder des itérations transversales composant avec les expertises existantes et nouvelles

Orchestration de la QA, environnements Cloud, IA – l’évolution de ces pratiques nécessite la composition d’expertises. Le rapport partage à 59 % le besoin d’une meilleure communication et collaboration tout au long du cycle de vie. Il ne suffit pas d’avoir de bons talents pour des postes spécifiques. Le rôle du management est de composer des expertises de bout en bout pour fournir des logiciels à valeur ajoutée via des itérations rapides, atteignant le Quality at Speed.

La base d’une collaboration élargie est celle d’une mission partagée. Un leader doit agir comme un architecte coordonnant la construction d’un monastère : chaque acteur doit être clair que sa contribution est une pièce au plus large édifice. Nous pouvons nous appuyer sur des techniques similaires d’alignement de la vision, de la mission et des valeurs pour le logiciel. Des complexités supplémentaires résident dans le contact direct avec les utilisateurs via l’analytics, ainsi qu’une concurrence et une évolution accélérées poussant à des changements constants des produits. Un purpose attrayant pour les entreprises devient la norme de facto pour garder le point de vue du client, attirer et retenir les meilleurs talents.

Une action en responsabilité du management consiste à accélérer les cycles de bout en bout. Dans le contexte de l’assurance qualité et du test, les boucles de test en continu sont une priorité. Un moyen concret consiste à commencer par les logiciels à plus forte valeur ajoutée, en clarifiant leur état et performances existants. L’objectif de l’équipe est d’atteindre le niveau Elite du rapport Accelerate: lead-time rapide, déploiements stables, haute disponibilité et récupération accélérée. L’écart de performance observé donnera des indices sur les facteurs limitants à traiter : une quality gate manquante pour améliorer la non-régression, un manque de déploiements progressifs avec des sanity checks, un environnement instable créant des boucles de rétroaction lentes. 

Cet exemple d’orchestration de la QA illustre le rôle du management dans la connexion d’expertises diversifiées de bout en bout. Le manager doit donc mettre en place des pratiques d’accompagnement pour renforcer la collaboration transversale. Des pratiques simples mais efficaces – si elles sont faites correctement – doivent être systématiquement mises en œuvre comme un stand-up quotidien et une rétrospective. La mission et le but communs sont les fondements pour réaliser cette collaboration élargie, favorisant la création d’une culture partagée.

L’architecture organisationnelle reste la clé de la collaboration de bout en bout. Un silo avec du pouvoir peut limiter l’organisation dans l’atteinte du high standard.

Définissez ce qu’il faut changer en termes de pouvoir et d’influence à partir de maintenant

L’architecture de l’organisation est à propos de choix d’argent, d’investissement et de pouvoir. Même dans un contexte apolitique ou une startup, des choix sont nécessaires. Le Quality at Speed ​​n’a pas de temps pour l’ego et des intérêts personnels limitant la livraison de valeur. Au cours de cette période budgétaire, la réflexion sur l’organisation existante et cible peut modifier les performances de l’année suivante.

Comme pour créer un logiciel ou résoudre un problème, commencez par clarifier la situation existante. Quel est le périmètre organisationnel à plus forte valeur ajoutée aujourd’hui ? Quel périmètre a le plus de pouvoir et d’investissement ? De quoi avez-vous besoin pour la concurrence de demain et une meilleure proposition de valeur ? Ces questions peuvent nécessiter plus d’analyse mais continuent à nous pousser vers l’ Architecture Continue. Un bon moyen d’identifier les changements est également de lister vos principales craintes et peurs vis-à-vis des changements à apporter. Vous trouverez généralement les évolutions clefs pour éliminer les facteurs limitants dans l’organisation.

Une fois que vous avez identifié les changements les plus critiques, vous pouvez définir leur transition. Les investissements vont changer d’une équipe à l’autre, impactant le niveau de pouvoir et d’influence à moyen terme des différents acteurs. Vous pouvez également vous appuyer sur la stratégie et les principes agiles pour gérer ces transitions ; vous n’avez pas besoin de tout décider dès le départ. Une première étape peut consister à appliquer la planification de scénarios et la game theory pour définir les mouvements possibles qui pourraient se produire. À partir de ce point, vous pouvez définir les changements à effectuer sur une base trimestrielle, vous laissant la possibilité d’ajuster les changements futurs à partir de la réalité à venir et non prévue.

La dernière partie de votre investissement se résume également aux choix technologiques que vous ferez en privilégiant les « économies de vitesse » plutôt que les « économies d’échelle ». On peut penser que cela se résume à des options techniques, mais ce n’est pas le cas. Si vous décidez de passer à une solution SaaS pour toute une plate-forme CI/CD ou d’observabilité, une équipe de 5 ingénieurs aura d’autres tâches à effectuer après la migration. Cela ne signifie pas nécessairement qu’ils partiront ; vous avez probablement des tâches à plus forte valeur ajoutée pour ce talent. Mais il est de votre responsabilité d’articuler ces changements et de planifier bien à l’avance la transition, car la technologie évolue plus rapidement que les humains.

Cela nous amène au dernier impact structurant des compétences pour accompagner votre transformation globale.

Se confronter à la réalité de la compétition des talents, définir un plan d’action

La guerre des talents est une réalité dans le contexte de digitalisation. Une entreprise qui n’a pas les bons talents est très susceptible de rater le virage du Quality at Speed. Comme dans l’exemple simple d’une chaîne de fabrication d’usine, l’absence d’un acteur effectuant une tâche spécifique aura un impact sur le produit final livré ; c’est la même chose avec les logiciels avec le concept du chain-link. Cet état est difficile à atteindre, nécessitant la collaboration d’expertises au bon niveau sur la chaîne de valeur.

De la même manière que pour la partie organisationnelle, nous devons d’abord clarifier nos compétences les plus importantes d’aujourd’hui et de demain. En regardant le World Quality Report, le premier critère pour une meilleure qualité est une augmentation des compétences de 65%. Je suis convaincu que les rôles de Cloud Architect, Data Analyst et Quality Engineer sont de bons atouts dans le contexte actuel. Si demain vous composez majoritairement des solutions SaaS orchestrant la QA pour piloter la performance, les compétences de ces trois métiers semblent plus que nécessaires. Pour d’autres compétences qui émergent, il est préférable de rester flexible en observant l’évolution, en commençant une formation et en identifiant des partenaires potentiels. Le dernier travail consiste à identifier ce dont nous n’aurons plus besoin à l’avenir, en préparant l’évolution des compétences.

L’étape suivante consiste à effectuer notre analyse des écarts de compétences alignée sur notre vivier de talents. Il y aura très certainement des trous à combler, nous obligeant à trouver des solutions efficaces. Nous avons trois choix pour le type de ressources : interne, externe ou la “gig economy”. Le travail principal pour les ressources internes est d’identifier le plan d’évolution et la manière d’aborder l’évolution des compétences. Vous pouvez utiliser une formation formelle, des plateformes à la demande et également compter sur des programmes d’upskill. Il ne s’agit pas d’un travail d’une personne ou d’un seul sujet RH. Le meilleur moyen est de conduire ces changements en impliquant les parties prenantes dans le « Pourquoi » et le « Quoi », en animant un « Comment » pro-actif. Les bons talents trouvent des moyens d’atteindre des objectifs ambitieux.

Comme pour la livraison de logiciels, la meilleure trajectoire est incrémentale, atteignant des jalons et en tirant des leçons pour s’adapter à la réalité rencontrée.

Vous n’êtes prêt pour demain qu’en agissant dès maintenant

Cette édition du World Quality Report a été une bonne occasion de prendre du recul sur les changements en cours dans l’écosystème. Les principales tendances restent constantes tandis que l’impératif du Quality at Speed se traduit par l’orchestration efficace de la QA et un déploiement de l’IA.

Un article est un bon moyen de partager des messages clés et des conseils pour la mise en œuvre. J’ai pensé qu’il serait intéressant de partager avec vous un format plus exploitable basé sur un document Excel. Chaque domaine du cadre a des pratiques répertoriées avec un premier lien vers des ressources, où vous pouvez commencer à prioriser dans votre contexte. Accédez au document ici.

N’hésitez pas à laisser des retours pour l’améliorer de manière collaborative à travers la composition d’expertises. C’est ainsi que nous pouvons commencer par donner l’exemple nous-mêmes.