Les premiers pas sont rarement faciles.
Vous êtes intimement convaincu de la nécessité du Quality Engineering pour atteindre la livraison de valeur continue. Mais pour réussir, vous devez par vos actions embarquer l’ensemble de l’organisation dans cette nouvelle dynamique.
Le Quality Engineering est le paradigme contraignant les activités de la chaîne logicielle à la livraison de valeur continue. Son atteinte nécessite d’agir sur les piliers de MAMOS : Methods, Architecture, Management, Organization, Skills.
Cet article se focalise sur la première étape d’impulsion initiatrice de votre démarche de transformation dans votre organisation. Pour une vue d’ensemble des transitions vers le Quality Engineering, vous pouvez consulter ce guide.
Une démarche de Quality Engineering nécessite de combiner conduite du changement et des améliorations structurelles de la qualité. Cette impulsion initiale se focalise sur la création d’ une rupture avec l’existant en fédérant un noyau d’acteurs en 90 jours.
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Inspirer, initier et marquer le changement
La première transition consiste à impulser une dynamique de changement au sein de l’organisation. Il faut pour cela une vision et une mission inspirante permettant de rallier les acteurs à une cause commune, plus large que leurs intérêts individuels.
Vous devez focaliser l’effort sur les early adopters ; ce sont les forces présentes dans le système afin d’optimiser votre effort. Pour les identifier, des méthodologies de conduite du changement doivent être utilisées telles que la stakeholders analysis.
“A leader has the vision and conviction that a dream can be achieved. He inspires the power and energy to get it done.”
Ralph Lauren
Cette coalition vous permettra de mettre en place des premiers changements structurants sur l’organisation et les processus de qualité. Ces évolutions marqueront la différence avec le passé, et le début d’un renouveau.
Dans cette première transition, la guiding coalition a pour but de créer des early wins sur un périmètre localisé d’action. Ce focus permettra de démontrer la valeur de votre démarche et d’augmenter la motivation des acteurs, ceci sans vous disperser.
Clarifier votre vision de Quality Engineering
La définition d’une vision est essentielle au ralliement d’acteurs à votre cause. Elle permet de partager une image portée vers un futur inspirant canalisant les énergies. Il faut pour cela réussir à convaincre vos parties prenantes de s’y rallier.
Votre organisation est composée de différents écosystèmes de pouvoir et d’intérêts. Il est essentiel d’analyser ce contexte pour cerner les dynamiques actionnables pour votre démarche : qui impliquer en priorité et pour quels besoins.
La méthodologie de stakeholder analysis vous permet de catégoriser les acteurs en 4 catégories. Dans cette étape d’impulsion, focalisez-vous uniquement sur ceux à rallier à votre cause et ceux à inclure du fait de leur pouvoir dans l’organisation.
Votre première priorité est de trouver un sens de l’urgence commun à ces différents acteurs. Une pression à l’action est nécessaire pour fédérer des profils d’horizons différents tout en les incitant à l’action. Pour cela, plusieurs possibilités.
Convaincre vos parties prenantes nécessite de combiner plusieurs facteurs : votre organisation locale et son écosystème, le contact avec le client et les opérations en interne, le passé et le futur. Cherchez des indicateurs factuels et percutants.
Vous trouverez souvent des tendances et métriques alarmantes en regardant la compétition (NPS, Accelerate). En mettant une lumière une performance bien au-delà de la compétition, les projections projettent souvent un futur plus sombre.
Les commentaires clients obtenus par des enquêtes ou le service client sont également utiles. Vous y trouverez des symptômes qui donneront une légitimité à votre sens de l’urgence. Et dans certains cas, vous pourrez utiliser une crise récente.
La clarification de la vision de Quality Engineering nécessite ces méthodes :
- Stakeholder analysis
- Sense of urgency
- Warning signs, benchmark
Rallier les acteurs á plus forte appétence dans votre dynamique
Votre analyse des parties prenantes vous a permis de mieux comprendre l’écosystème organisationnel. Il est maintenant temps d’utiliser votre matrice pour créer la dynamique de groupe qui réalisera vos premières actions de Quality Engineering.
Ce groupe conduisant le changement est une guiding coalition. Pensez à une équipe d’intervention du SWAT. Elle doit rester d’une taille raisonnable de 5 à 7 personnes pour être suffisamment rapide dans l’action et maillée dans l’organisation.
Votre choix d’acteurs devra équilibrer différents profils pour agir et être légitimes. Un ou deux sponsors reconnus dans l’organisation seront essentiels à des changements structurants, complémentés par des influenceurs et high-performers.
Une fois votre coalition identifiée, vous devez organiser des ateliers collaboratifs de définition d’une vision, mission et valeurs partagées. L’alignement que vous créerez sera un réel investissement par la suite évitant nombre d’inefficiences.
La mission est la raison d’être de l’organisation, animant l’ensemble des acteurs au quotidien. Elle permet de favoriser la collaboration des acteurs avec un sens commun au-delà de difficultés quotidiennes et de leurs propres horizons temporels.
Les valeurs communes viennent compléter la mission en clarifiant les règles d’interactions qui supporteront l’atteinte de la vision définie à moyen-terme. Les acteurs auront la même montagne à franchir pour résoudre l’urgence identifiée.
La création de votre première unité de Quality Engineering nécessite donc d’utiliser :
- Stakeholders management
- Guiding coalition
- Vision, mission, values
Changer les codes visibles de l’organisation pour créer la rupture
L’amélioration continue ne permet pas d’impulser suffisamment de force pour changer tout un écosystème en place. Pour transformer votre organisation, vous devez réaliser des changements structurels porteurs de messages marquant une rupture.
La première activité visible est de clarifier les éléments constitutifs de votre démarche de Quality Engineering. En vous appuyant sur la mission, vous pouvez définir les contours, intéractions et rôles de la nouvelle équipe de QE.
Donner une identité à votre équipe permet de marquer le changement et de créer par l’attraction par la nouveauté. C’est une phase nécessaire à l’impulsion dont il faut expliciter les liens avec le reste de l’organisation pour éviter la peur et le rejet.
Vous devez avoir en premier définir un nom d’équipe, par exemple « Quality Enablement » ou « QE ». Les différents rôles portés au sein de l’équipe doivent être définis comme ceux de Quality Advisory, Test Expertise, Engineering Productivity.
Sur base de ces rôles, vous pouvez identifier les livrables et responsabilités avec le reste de l’organisation. Par exemple, un Quality Advisor devra effectuer des peer review sur les livrables de DoD, test plan et release plan avec le Software Engineer.
Le changement se concrétisera en changeant les processus récurrents de l’organisation. Formalisez donc ces nouvelles intéractions dans les processus du cycle de vie logiciel. En plus de la clarté, vous créerez un actif documentaire pour la suite.
Les processus cœurs à la création du logiciel incorporant la Qualité doivent être priorisés. Misez sur les systematic peer review, les QA kick-off suivis des QA demo pour instaurer de nouveaux rituels qui devront montrer des résultats tangibles.
Les méthodologies à utiliser pour impulser les changements visibles sont :
- Name the QE team
- Identify the QE roles
- Clarify the QE roles
- QA kick-off
- QA Demo
- Peer review
Délivrer les premiers early wins par la composition de compétences
L’atteinte de résultats dans cette première transition est fondamentale. Sans cela, vous risquez fortement un essoufflement dans votre élan par la démotivation et la défiance des acteurs impliqués. Vous devez donc démontrer de la valeur avec vos atouts.
L’atteinte de ces premiers résultats, ou early wins¸ dépendra de leur équilibre. Trop ambitieux, ils ne seront pas atteignables ; trop faciles, ils ne démontreront pas suffisamment la valeur des changements à réaliser. Utilisez votre travail précédent.
Votre démarche doit permettre à l’organisation de se sentir plus confiante face au futur et au sens de l’urgence identifié. Vos actions doivent donc permettre de résoudre les points de douleur identifiés et accélérer la création de valeur sur les opportunités.
Démonter un mythe culturel vous donnera l’attention nécessaire. Par exemple, si vous délivrez du code avec du bon Test Driven Development vous permettant de réaliser les correctifs dans les délais du sprint, vous marquerez indéniablement des points.
Pour réussir, vous devrez capitaliser sur vos ressources existantes dans les 30 à 90 jours initiaux. Utilisez donc les profils à potentiel en interne, et si vous le pouvez et le devez, de la prestation d’expertise disponible pour accélérer votre démarche.
Les méthodes recommandées pour l’atteinte de premiers résultats sont :
- Detect talent
- Leverate external
- Early wins
Votre première itération réussie prépare l’organisation pour la suite
Les actions à réaliser dans cette première transition vous permettront de démontrer la valeur de votre vision sur un périmètre défini. Votre guiding coalition et ses early wins incarneront la dynamique du changement à venir.
Il est important de contraindre l’exécution de cette première transition à 90 jours pour pousser à l’atteinte de résultats visibles et localisés. Votre responsabilité en tant que leader est de maintenir ce focus pour réussir cette impulsion.
Votre prochaine priorité est d’élargir l’impact de votre démarche dans l’organisation. Les bonnes pratiques vous permettront de capitaliser comme le maillage organisationnel, les sponsors, la formalisation de la vision et des processus.
Cette seconde transition nécessitera également de doser votre effort. Votre objectif sera de diffuser le Quality Engineering jusqu’à créer un effet boule de neige qui accélérera le changement dans l’organisation : le point de bascule ou Tipping Point.
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Références
John Kotter, Leading Change
William Bridges, Susan Bridges, Managing Transitions (25th anniversary edition): Making the Most of Change
QE Unit, How Atlassian Does Quality Assistance.
QE Unit, There is no more Quality Assurance at Manomano & OpenClassrooms