Les petits ruisseaux font les grandes rivières.
Suite à une première impulsion réussie, vous devez étendre le nouveau modèle de Quality Engineering dans le reste de l’organisation. L’objectif est d’atteindre le point d’inflexion oú l’adhésion supplémentaire créera un effet boule de neige.
Accélérer la transformation nécessite de canaliser son effort sur les actions maximisant les résultats. Vos efforts se concentreront sur la diffusion des pratiques aux early adopters jusqu’à la early majority, et à poser des fondations solides.
La réalisation de cette transition vous donnera un coup d’avance dans la diffusion du Quality Engineering au reste de l’organisation. Votre priorité est de passer d’un état d’initiation à celui d’expansion en démontrant la valeur du Quality Engineering.
Le Quality Engineering est le paradigme contraignant les activités de la chaîne logicielle à la livraison de valeur continue. Son atteinte nécessite d’agir sur les piliers de MAMOS : Methods, Architecture, Management, Organization, Skills.
Cet article recense les pratiques de la seconde transition de révélation de votre démarche de transformation vers le Quality Engineering. Pour une vue d’ensemble des transitions nécessaire au Quality Engineering, vous pouvez consulter ce guide.
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Équilibrer votre effort de conduite du changement
“Qui veut aller loin ménage sa monture”.
Racine
Le point de bascule est votre priorité. L’atteinte de son seuil permet de cascader les changements réalisés dans le reste de l’organisation en minimisant vos efforts et avec un maximum d’impacts.
Vous devez pour cela capitaliser sur votre matrice de gestion des parties prenantes pour élaborer un plan d’intéractions et de communication. Votre priorité est de fédérer de nouveaux acteurs au Quality Engineering, tout en maintenant les autres au courant.
Des intéractions directes individuelles et en petits groupes seront nécessaires pour déployer votre nouveau modèle avec les promoteurs. Pour les autres, vous pouvez mixer communication globale, partage de résultats, questionnaires.
Vos efforts doivent se maintenir focalisés à l’atteinte de résultats sur le court et moyen-terme. Vous devez uniquement inclure les acteurs disponibles ayant les compétences nécessaires pour ne pas perdre de temps, en interne ou en externe.
L’équilibre de votre démarche passera par l’utilisation des méthodes suivantes :
- Transition Management
- Tipping Point
- Communication Plan
- Skills Matrix
Aligner et animer les acteurs par le management
Le management permet d’orchestrer les différents acteurs dans la mise en place des nouvelles pratiques. Ils doivent à la fois agir de front en réalisant des actions concrètes et créer un écosystème accélérant la collaboration directe entre les acteurs.
La culture permet de conduire des nouvelles unités de Quality Engineering et faire évoluer l’organisation. Le management doit de front adresser deux sujets : éliminer le mythe de “test ⇔ qualité” et expliciter comment faire moins de tests.
Les acteurs – souvent de divers horizons et compétences – ont besoin d’un terrain commun pour collaborer efficacement. Le management doit animer des ateliers pour aligner la définition de la Qualité et les principes de la qualité, comme le Shift-Up.
L’atteinte du point d’inflexion se fera par une succession d’itérations. Le management a pour responsabilité d’y arriver le plus rapidement possible en développant des compétences organisationnelles. Un mécanisme puissant est celui de rétrospective.
Les leaders de la guiding coalition doivent montrer l’exemple en instaurant des pratiques démontrant la valeur du Quality Engineering. L’utilisation de Testing Notes, 3 amigos, ou de TDD sont à évaluer en fonction de la composition des équipes.
Le management a pour responsabilité de mettre en place les pratiques suivantes :
- Kill myth testing ⇔ quality
- Explicit the need for less testing
- Quality Principles
- Definition of Quality
- Common mission
- Retrospective
- Pratiques de Qualité : Testing Notes, 3 Amigos, TDD
Évoluer plus largement la structure organisationnelle et les responsabilités
La structure organisationnelle pose un cadre pour les acteurs. Elle définit directement les périmètres, les rôles et les hiérarchies. Indirectement, elle guide les intéractions et la localisation du pouvoir dans l’organisation.
Changer la structure organisationnelle permet de préparer l’ensemble de l’organisation aux évolutions à venir. Cette étape est essentielle pour que l’effet boule de neige de de bascule vers le Quality Engineering ait les impacts attendus.
Le Quality Engineering nécessite de supprimer un silo unique responsable de la qualité dans l’étape d’initiation. Il est fortement recommandé de remplacer l’acronyme “QA” par un nom avec une responsabilisation en transverse de la qualité.
Dans cette transition, la responsabilisation sur les contributions, livrables et intéractions de qualité doit être clairement définie. Le modèle Team Topologies peut vous être utile pour orienter vos choix de structuration et de d’intéractions.
Le Quality Engineering a besoin de compétences pour faire mieux plus tôt. Il faut investir prioritairement sur les compétences de requirements management, le software craftsmanship, et la communication (écoute active, adaptation).
La phase de révélation nécessite d’agir sur les domaines d’Organization et des Skills suivants :
- Remove the QA silo
- Quality accountability
- Quality contributions
- Compose with existing roles
- Software Craftsmanship
- Requirements
- Communication
Développer et implémenter des nouvelles mesures de performance
Il faut pouvoir mesurer la création de valeur pour maintenir les efforts en cours et sécuriser leur déploiement par la suite. Loin d’une mesure purement financière de retours sur investissement, vous devez relier les outputs aux outcomes.
Des méthodologies existantes telles que le Balanced Scorecard permettent de maintenir une vision globale des résultats. Son avantage principal est d’équilibrer notre perspective afin d’éviter les optimisations locales négatives.
Le QE Monitoring consiste à mesurer de manière régulière et collaborative l’évolution de vos pratiques de Quality Engineering. Vous pouvez vous baser sur le Quality Culture Guide d’Alan Page et Brent Jensen, ou le Quality Health Monitor d’Atlassian.
La dernière mesure repose sur le Net Promoter Score, une méthodologie largement utilisée pour la satisfaction client. Appliquée aux acteurs contribuant au logiciel, vous pouvez continuellement récolter un feedback du terrain de votre démarche de QE.
Ces mécanismes de mesures permettent au management de suivre l’avancement, prioriser des actions correctives et démontrer la valeur des changements en cours. Ceci tout en dynamisant le reste de l’organisation par un partage plus global.
La mesure de la performance passe principalement par les méthodologies suivantes :
- Balanced Scorecard
- QE Monitoring (QHM, Quality Culture Guide)
- QE NPS
Poser les fondations de la plateforme de Quality Engineering
Le Quality Engineering nécessite une chaîne de livraison logicielle efficace et réplicable. En vous focalisant sur un périmètre restreint, vous pouvez rapidement définir une structure commune qui servira ensuite de modèle.
La première fondation est l’alignement de votre code repository avec votre architecture organisationnelle et logicielle. Faites donc un choix éclairé entre monorepo ou multirepo, et définissez des templates de projet par type de composants.
Votre test repository est la seconde brique à structurer. Elle consiste à définir oú maintenir votre référentiel d’exigences – de préférence unifié – et sa déclinaison en composants techniques sous forme de tests manuels et automatisés.
Ces 2 piliers combinés vous permettent de construire des processus de déploiement logiciel incluant systématiquement vos critères de qualité. Pour chacun des templates, mettez donc en place des pipelines de CI/CD incorporant des Quality Gates.
Les pratiques d’architecture nécessaires á cette transition sont les suivantes :
- Repository architecture
- Testing architecture
- Conway’s Law
- CI/CD foundations
- Quality gates
Diffuser, accélérer et maintenir ce nouvel écosystème
Cette transition de révélation se focalise à déployer le Quality Engineering sur l’écosystème minimal vous permettant d’inverser la tendance. Les nouvelles méthodologies avec des nouveaux modes d’animation feront la différence.
La mise en place du Quality Engineering résulte de la bonne conduite des différentes transitions identifiées. Les efforts doivent être canalisés à chacune des étapes sans vouloir en sauter, au risque de créer un essoufflement organisationnel.
Le changement requiert de la discipline et de l’action hors de zone de confort. Votre démarche de transformation vers le Quality Engineering requiert des efforts significatifs pour franchir la montagne dans cette phase, gardez donc le cap.
Ces itérations pilotés par votre guiding coalition vous permettront de rallier les acteurs nécessaires pour atteindre le point de bascule organisationnel. Cette étape pivot fera changer vos priorités en initiant la prochaine transition d’expansion.
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