Pude compartilhar a perspectiva de Farah Chabchoub sobre a transversalização da qualidade de software nesta entrevista com a QE Unit.

Com experiência em ambientes exigentes, dinâmicos, mas também regulamentados, Farah defende a qualidade das operações até o conselho de administração.

Pudemos discutir sua visão e perspectivas de garantia de qualidade com mais impacto e valor para as organizações.

Esse compartilhamento nos leva a caminhos de reflexão para o lugar, posicionamento e investimento de qualidade para nossas empresas.

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Sobre Farah Chabchoub

Depois de concluir com sucesso seu mestrado em machine learning e tratamento de imagens na Universidade Pierre et Marie Curie, Farah tornou-se particularmente interessada em inovação e melhoria de serviços.

Ela começou a se interessar pela garantia de qualidade a partir de suas experiências de estágio, testando produtos e serviços para INFOTEL e depois para Groupama.

Essas experiências despertaram sua paixão pelo controle de qualidade e ela ingressou na Dassault Systèmes para se tornar uma engenheira de garantia de qualidade para produtos de P&D.

A partir de 2017, sua experiência global em quality assurance é bem aproveitada na MangoPay (solução de pagamento ponta a ponta para marketplaces) e Leetchi (a maior plataforma de pote social fundada na Europa).

Como gerente de QA, ela gosta de trabalhar em um ambiente inovador com novos desafios diários em um ambiente altamente regulamentado.

Antoine: Pode começar por se apresentar?

Claro, tenho 27 anos e atualmente sou Head of QA e membro do comitê operacional de uma das maiores FinTechs em França. Em breve mudarei de aventura, mas continuo sendo alguém que alimenta a estratégia da empresa por meio da visão de QA, garantindo a continuidade do serviço.

Além do controle de qualidade, eu realmente gosto de fazer fotografia, pintura a óleo e adoro o Japão, viajo para lá com frequência. Traço um verdadeiro paralelo com o rigor que se vê no Japão e o paralelo com a vida, às vezes um pouco rígida, que também encontramos no QA. 

Antoine: Quais são as suas prioridades na transversalização da qualidade?

Para mim, é um processo passo a passo. Eu assumi uma função de liderança de controle de qualidade no início e tinha dois desafios a enfrentar. O primeiro era de criar e estabelecer a minha visão de qualidade, o segundo, ter impacto a um nível estratégico.

Para isso, entrei muito em contato fora do meu silo para entender objetivos e expectativas dos stakeholders. Acredito que foi por isso que consegui criar um controle de qualidade mais transversal. 

Antoine: Imagino que as equipas também tenham crescido paralelamente?

Sim, de fato, em 2017, quando entrei para o grupo formado por MangoPay e Leetchi, eu era a única pessoa no controle de qualidade. As duas entidades tinham de 20 a 25 pessoas entre produto, desenvolvimento e infraestrutura, com quem tive que colaborar. 

As equipes cresceram e hoje a equipe de QA tem 16 pessoas, incluindo 5 que se reportam diretamente a mim. Continuo convencido de que nosso trabalho em comunicação, processos e papéis transversais tem sido tão importante.

Alteramos as missões para responder aos objetivos da organização, alinhando os processos e papéis de cada um. Realizou-se um verdadeiro trabalho de alinhamento.

Queria compartilhar a estratégia com Céline Lazorthes, fundadora da Leetchi e MangoPay. Alinhar a qualidade com os desafios da empresa era obrigatório para mim. Também condicionei a minha aceitação do cargo com isso.

Antoine: Quais limitadores identifica na transversalização da qualidade?

É para mim o próprio controle de qualidade. Acho que há uma visão arcaica e histórica da profissão de controle de qualidade que cria maus reflexos. Por exemplo, um gerente de QA que chega a uma organização se concentrará facilmente em testes, sua cobertura e automação.

Na minha opinião, a contribuição do controle de qualidade é muito mais ampla.

Não estamos aqui apenas para testar, mas para oferecer suporte à aceleração e inovação do produto. Portanto, estamos longe de ter que nos concentrar apenas no gerenciamento de bugs. Podemos responder a essas questões de diferentes maneiras: por meio de observabilidade, pipelines, etc. 

Não estamos aqui apenas para testar, mas para oferecer suporte à aceleração e inovação do produto.

Farah Chabchoub

O limitador é, portanto, a mente dos próprios QA. Achamos difícil aceitar que nosso trabalho não é apenas testar. Para mim, essa é uma fraqueza que podemos superar com a transversalidade. Nossos esforços também tornam as profissões mais atraentes, indo além de códigos ou testes.

Para dar um exemplo, quando cheguei ao MangoPay, tínhamos um ciclo de release a cada 4 semanas. Essa frequência era lenta demais para o nosso negócio. Um dos primeiros desafios do controle de qualidade foi melhorar nosso tempo de colocação no mercado e, ao mesmo tempo, controlar a qualidade. 

Nossa abordagem nos permitiu entregar a cada 10 dias, um ganho real para a organização. Não necessitamos necessariamente de um ROI preciso, permitimos que a empresa seja mais ágil, capture oportunidades e acelere seu desenvolvimento. Não há ambigüidade em fornecer valor, mesmo para um CEO.

Antoine: Às vezes, tenho a sensação de que estamos atrasados ​​na avaliação do controle de qualidade nas empresas. Foram necessários 15 anos para posicionar as funções de CIO, CDO e CTO, percebendo sua participação estratégica, em vez de um único gerente de TI vinculado ao CFO. Pela qualidade, ainda estamos atrasados ​​mesmo vendo investimentos mais claros em qualidade, compartilha essa visão?

O ecosistema é mais do que favorável ao desenvolvimento de profissões de controle de qualidade. Se olharmos, os números de novas empresas nunca foi tão alto na França. Desde 2010, o ecossistema de start-ups continuou ganhando impulso. 

Esses fatores aumentam a necessidade de fornecer uma experiência digital de qualidade, ao mesmo tempo em que são pioneiros em mercados. Os atores que investiram em qualidade podem dar um passo à frente.

Refleti sobre meu papel na organização. Inicialmente gerente de QA, agora sou Head of QA enquanto participo do comitê operacional. Vejo cada vez mais cargos de responsabilidade e continuo convencido de que essa tendência vai continuar.

Antoine: Quais são as oportunidades e ameaças para uma qualidade mais transversal?

A cultura da empresa é fundamental para mim. As organizações que não possuem um departamento de controle de qualidade podem têm uma cultura de qualidade de serviço multifuncional. Por exemplo, as equipes terão qualidade integrada em suas equipes e processos existentes.

A comunidade de controle de qualidade também existe e é muito dinâmica. Existem minas de informações acessíveis sobre gestão de qualidade e mudança, engenharia, etc.

Por outro lado, nem todas as empresas são boas candidatas para a criação de uma cultura de qualidade. Uma única pessoa de controle de qualidade em uma equipe de 50 desenvolvedores terá dificuldade em mudar as mentes. Experimentei isso no MangoPay começando sozinho. Tenho investido significativamente, trabalhando diligentemente para fazer a diferença.

A escala das equipes é, portanto, um fator importante, como cultura, membros do comitê de gestão, etc.

Antoine: Em um fator favorável que exige o recrutamento de 20 perfis de controle de qualidade, isso seria um desafio? Vê a falta de perfis como uma ameaça potencial?

Não acho que a falta de perfis seja uma ameaça real. Para mim, os soft skills continuam sendo os mais importantes para encontrar as pessoas certas. Os hard skills podem ser aprendidos com mais facilidade. 

A batalha pelo talento também é válida para o controle de qualidade, as empresas querem os melhores perfis.

Também estamos vendo o surgimento de ferramentas visuais do tipo low code ou scriptless, facilitando certas atividades e, portanto, recrutamentos futuros.

Antoine: De acordo com sua experiência, quais práticas achou eficazes ou, pelo contrário, ineficazes?

Primeiro, dar o primeiro passo para entender a necessidade é fundamental. Precisamos entender totalmente o problema sem nos apressarmos em encontrar soluções. A expressão da necessidade é, portanto, estruturante e, acima de tudo, não deve ser um exercício a ser realizado isoladamente. 

Temos que ser capaz de ir e ver os vários interlocutores e perguntar o que eles esperam da qualidade. Se a resposta se limita a fazer um teste, é preciso cavar fundo para entender a necessidade e o “porquê”. Devemos atender às expectativas reais das partes interessadas.

Este exercício colaborativo também me permitiu compreender melhor a profissão e criar um relacionamento. Devemos ter a humildade de reconhecer que devemos entender as expectativas de nossos interlocutores.

A segunda prática é ter uma abordam de acompanhamento, de treinador e de problem-solver. A situação terá que ser melhorada constantemente, devemos saber trabalhar iterativamente e colaborar com as equipes mais abertas. O nosso objetivo deve ser o de fornecer soluções, sem nos limitarmos a apontar problemas.

Devemos fornecer soluções para o négocio alinhadas com os objetivos estratégicos.

Farah Chabchoub

Por exemplo, a equipe de QA da MangoPay era afetada apenas por uma proporção no volume de tickets. Rapidamente percebemos os limites deste modelo. A equipe de Produto compartilhou conosco suas dificuldades em avaliar a testabilidade de suas especificações. Definimos um processo compartilhado onde atuamos como consultores na avaliação da supervisão ou continuidade das aplicações.

Posteriormente, as equipes de Produto e Desenvolvimento também perceberam que nossas perguntas eram relevantes. Provocamos o surgimento de práticas que realmente melhoram nossas entregas. Com o tempo, nosso envolvimento passou a ser até sistematicamente exigido pelas equipes. Portanto, é pelo exemplo, pela troca e pela colaboração que convencemos as equipes.

O meu último ponto é incorporar uma visão de mudança, sem hesitar em assumir a liderança nos assuntos. Isso é o que fizemos em relação à observabilidade, sem ficar esperando passivamente por outras equipes. A nossa iniciativa se transformou em um projeto que pudemos realizar.

Essa abertura permite que as equipes aprendam sobre os temas, na transversalidade, e brilhem na organização. É também muito mais gratificante e reconhecido na empresa, desde as operações até o conselho de administração.

Antoine: Quais são os pontos-chave a se lembrar para um controle de qualidade mais transversal?

Ouvir outras equipes para incorporar um controle de qualidade que agregue valor ao negócio. Precisamos sair de nosso silo e do estereótipo de controle de qualidade para responder às questões de negócios.

O controle de qualidade também deve sair de sua função de executor para aumentar seu impacto. Tópicos de colaboração, comunicação e processo são tão importantes quanto testes e outros tópicos de automação. Devemos saber como compartilhar e articular a proposta de valor com nosso CEO, CIO ou CTO. Significa sair das operações para ter uma perspectiva mais estratégica.

Antoine: Acha que veremos aparecer mais Chief Quality Officer, VP of Quality?

Espero que sim, mesmo que o papel por si só não tenha valor, é a relevância da nossa visão que será consequência desse posicionamento. Devemos definir os objetivos e alinhar a contribuição da qualidade, específica para cada organização.

Para nós, por exemplo, a aceleração do tempo de colocação no mercado e a capacidade de resposta ao gerenciamento de incidentes foram duas prioridades principais. Neste caso, trabalhamos na melhoria da cadeia de entrega com as equipas de ops, dev e produto, por outro lado, na implementação de SLOs, gestão de incidentes com as equipas de suporte. Com essas missões, nossa contribuição estratégica torna-se trivial. Sem transversalidade, teríamos perdido esta prioridade estratégica.

O meu conselho para qualquer líder na área de controle de qualidade; trata-se de trabalhar para ter um panorama geral e não ter como objetivo um papel motivado apenas por ambições pessoais. Não mudaremos os preconceitos no campo se almejamos um papel e não uma missão transversal.

O meu conselho é trabalhar para fornecer uma visão geral e não ter como objetivo uma função motivada apenas por ambições pessoais.

Farah Chabchoub

Antoine: Para terminar com uma nota pessoal, que referências, conteúdos ou pessoas mais te inspiraram?

Eu citaria primeiro John Cutler para trabalhar em uma qualidade e organização mais transversal, de uma perspectiva de produto. Ele é um coach de produto na Amplitude, que escreve ótimos artigos empurrando para quebrar silos. Ele compartilha o impacto da organização na criação de produtos e projetos. 

A questão do “porquê” é importante para mim. O clássico “Start with Why” do Simon Senek é para mim uma referência que todos deveriam ler. Existe uma lógica por trás do que fazemos, do que empreendemos.

Em um eixo mais operacional relacionado à supervisão, monitoramento e gerenciamento de incidentes, eu recomendo fortemente o podcast do Cory Watson “Stripe Observability Pipeline”. Ele compartilha sua visão e práticas que ele foi capaz de implementar.