Pequenos riachos formam grandes rios.
Seguindo um primeiro impulso bem-sucedido, precisa estender o novo modelo de Quality Engineering para o resto da organização. O objetivo é atingir o ponto de inflexão onde a adesão adicional criará um efeito bola de neve.
Acelerar a transformação requer concentrar seus esforços em ações que maximizem os resultados. Seus esforços se concentrarão em disseminar as práticas para os primeiros usuários até a maioria inicial e estabelecer fundações sólidas.
Fazer essa transição lhe dará uma vantagem na divulgação do Quality Engineering para o resto da organização. Sua prioridade é passar de um estado de iniciação para um de expansão, demonstrando o valor do Quality Engineering.
O Quality Engineering é o paradigma para restringir as atividades da cadeia de software à entrega contínua de valor. Alcançar isso requer atuar sobre os pilares do MAMOS: Methods, Architecture, Management, Organization, Skills.
Este artigo relaciona as práticas da segunda transição de revelação do seu processo de transformação para o Quality Engineering. Para uma visão geral das transições necessárias para a Quality Engineering, pode consultar este guia.
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Equilibrando seu esforço de gerenciamento de mudança
“Quem quiser ir longe cuide da sua montaria”.
Racine
O ponto de inflexão, ou tipping point, é sua prioridade. Focar-se num perímetro definido permite que distribua as mudanças feitas para o resto da organização, minimizando seus esforços e com impacto máximo.
Para fazer isso, deve capitalizar sua matriz de gerenciamento de partes interessadas para desenvolver um plano de interação e comunicação. Sua prioridade é reunir novos atores de Quality Engineering, enquanto mantém outros atualizados.
Serão necessárias interações diretas individuais e em pequenos grupos para implementar seu novo modelo com os promotores. Para outros, pode misturar comunicação global, compartilhamento de resultados, questionários.
Seus esforços devem permanecer focados em alcançar resultados a curto e médio prazo. Deve-se incluir apenas os atores disponíveis com as competências necessárias para não perder tempo, interna ou externamente.
O equilíbrio de sua abordagem passará pelo uso dos seguintes métodos:
- Transition Management
- Tipping Point
- Communication Plan
- Skills matrix
Alinhar e animar os atores pelo management
A gestão possibilita orquestrar os diferentes atores na implementação de novas práticas. Ambos devem agir de frente, realizando ações concretas, e criar um ecossistema que acelere a colaboração direta entre os atores.
A cultura ajuda a impulsionar novas unidades de Quality Engineering e a evoluir a organização. A administração deve abordar duas questões de frente: eliminar o mito dos “testes <=> qualidade” e explicar como fazer menos testes.
Os atores – muitas vezes com experiências e habilidades diversas – precisam de um terreno comum para colaborar de forma eficaz. A administração deve realizar workshops para a definição de Qualidade e princípios da qualidade, como Shift-Up.
O ponto de inflexão será alcançado por uma sucessão de iterações. O management é responsável por chegar lá o mais rápido possível, desenvolvendo habilidades organizacionais. Um mecanismo poderoso é o da retrospectiva.
Os líderes da guiding coalition devem dar o exemplo, instituindo práticas que demonstrem o valor do Quality Engineering. O uso de Testing Notes, 3 amigos ou do TDD será avaliado de acordo com a composição das equipes.
A gerência é responsável por implementar as seguintes práticas:
- Kill myth testing ⇔ quality
- Explicit the need for less testing
- Quality Principles
- Definition of Quality
- Common mission
- Retrospective
- Pratiques de Qualité : Testing Notes, 3 Amigos, TDD
Evoluir a estrutura organizacional de forma mais ampla e as responsabilidades
A estrutura organizacional fornece uma estrutura para os atores. Ele define diretamente os perímetros, funções e hierarquias. Indiretamente, ele orienta as interações e a localização do poder na organização.
Mudar a estrutura organizacional permite preparar toda a organização para mudanças futuras. Esta etapa é essencial para que o efeito bola de neve da mudança para que o Quality Engineering tenha os impactos esperados.
O Quality Engineering requer a remoção de um único silo responsável pela qualidade no estágio de iniciação. É altamente recomendável substituir a sigla “QA” por um nome com uma responsabilidade transversal pela qualidade.
Nessa transição, a responsabilidade por contributos, resultados e interações de qualidade deve ser claramente definida. O modelo de Team Topologies pode ser útil para orientar suas escolhas de estruturação e interações.
O Quality Engineering precisa de habilidades para fazer melhor mais cedo. Devemos investir principalmente nas habilidades de gerenciamento de requisitos, software craftsmanship, e de comunicação (escuta ativa, adaptação).
A fase de revelação requer ação nas áreas da Organização e dos Skills a seguir:
- Remove the QA silo
- Quality accountability
- Quality contributions
- Compose with existing roles
- Software Craftsmanship
- Requirements
- Communication
Desenvolver e implementar novas medidas de desempenho
Deve ser possível medir a criação de valor para manter os esforços atuais e assegurar maior implantação posteriormente. Longe de ser uma medida puramente financeira de retorno sobre o investimento, deve ligar os outputs aos outcomes.
As metodologias existentes, como o Balanced Scorecard, permite manter uma visão global dos resultados. Sua principal vantagem é equilibrar nossa perspectiva para evitar otimizações locais negativas.
O QE Monitoring serve para medir regularmente e colaborativamente suas práticas de mudança para o Quality Engineering. Pode usar o Guia de Cultura de Qualidade do Alan Page e do Brent Jensen, ou o Quality Health Monitor da Atlassian.
A última medida é baseada no Net Promoter Score, metodologia amplamente utilizada para a satisfação do cliente. Aplicado aos atores que contribuem com o software, pode coletar continuamente feedback do campo de sua abordagem de QE.
Esses mecanismos de medição permitem que o management monitore o progresso, priorize ações corretivas e demonstre o valor das mudanças em andamento. Isso ao mesmo tempo em que energiza o resto da organização com o plano de comunicação.
A medição de desempenho envolve principalmente as seguintes metodologias:
- Balanced Scorecard
- QE Monitoring (QHM, Quality Culture Guide)
- QE NPS
Estabelecendo as bases da plataforma de Quality Engineering
O Quality Engineering requer uma cadeia de entrega de software eficiente e replicável. Ao focar em um escopo limitado, pode definir rapidamente uma estrutura comum que servirá como modelo.
A primeira base é o alinhamento de seu repositório de código com sua arquitetura organizacional e de software. Portanto, faça uma escolha informada entre monorepo ou multirepo e defina os modelos de projeto por tipo de componente.
Seu repositório de teste é o segundo bloco de construção. Consiste em definir onde manter seu repositório de requisitos – de preferência unificado – e sua divisão em componentes técnicos na forma de testes manuais e automatizados.
Estes 2 pilares combinados permitem que crie processos de implantação de software que incluem sistematicamente seus critérios de qualidade. Para cada um dos modelos, portanto, configure pipelines de CI/CD incorporando Quality Gates.
As práticas de arquitectura necessárias nesta transição são as seguintes :
- Repository architecture
- Testing architecture
- Conway’s Law
- CI/CD foundations
- Quality gates
Disseminar, acelerar e manter este novo ecossistema
Esta transição de revelação foca na implantação do Quality Engineering no ecossistema, mínimo permitindo que inverta a tendência. Novas metodologias com novos modos de animação farão a diferença.
A implementação do Quality Engineering resulta do bom andamento das várias transições identificadas. Os esforços devem ser canalizados em cada etapa sem querer pulá-la, sob pena de criar fadiga organizacional.
A mudança requer disciplina e ação fora da zona de conforto. Seu processo de transformação para o Quality Engineering requer esforços significativos para cruzar a montanha nesta fase, portanto, mantenha a direção com disciplina e coragem.
Essas iterações pilotadas por sua guiding coalition permitirão que reúna os atores necessários para atingir o ponto de inflexão organizacional. Esta etapa fundamental mudará suas prioridades à medida que inicia a próxima transição de expansão.
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