A engenharia da qualidade não é necessariamente a prioridade das organizações.
Mas construir uma qualidade empresarial pode se tornar uma vantagem competitiva.
Esta é a pergunta que respondemos durante nossa última mesa redonda “A qualidade, o novo desafio estratégico para as organizações?”
Agradeço aos participantes por sua participação e contribuição:
- Arnaud Dutrillaux, Software quality architect na Synthesio
- Iman Benlekehal, Especialista em Garantia de Qualidade de Software
- Johann Gaggero, Omnichannel QA Lead na LVMH
Compartilhamos nossas experiências para responder a diferentes perguntas:
- Como integrar a proposta de valor da qualidade?
- O que a qualidade pode trazer para a organização no seu todo?
- Quais capabilities para uma qualidade de software empresarial?
- Quais métricas as organizações precisam seguir?
- Quais práticas para desenvolver capabilities de qualidade empresarial?
- Como mudar a maturidade da organização?
- Como o “QA” pode evitar ser outro silo?
- Como integrar as diferentes dimensões da qualidade o mais rápido possível?
- Como as empresas responderão às questões de qualidade?
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Como integrar a proposta de valor da qualidade?
A percepção do valor da qualidade é um pré-requisito fundamental.
Uma qualidade que permanece percebida como atividade de controle, no final da cadeia, a posteriori, será pouco valorizada pelos atores.
Pode parecer uma equação sem solução, como reverter essa tendência?
Em fundação, uma liderança é necessária para tomar a iniciativa de formalizar uma abordagem de qualidade a ser defendida junto aos patrocinadores.
Identificar, formular e influenciar o verdadeiro valor da qualidade requer a combinação de vários elementos:
- Uma compreensão e formalização dos desafios e objetivos estratégicos da organização
- Uma análise factual do contexto identificando os fatores limitantes da organização, atuais e futuros, se nenhuma mudança for iniciada
- Uma real capacidade de formalização, comunicação e influência para articular uma abordagem de qualidade no suporte às questões de negócios.
Pode consultar este artigo contendo as perguntas a serem feitas para identificar o valor da qualidade para a empresa: As 10 Perguntas Práticas Para Um Quality Engineering Empresarial
Vamos dar alguns exemplos em que podemos pensar fora da caixa de redução de risco só.
O que a qualidade pode trazer para a organização como um todo?
A qualidade pode desafiar o valor fornecido pelo produto combinando duas perspectivas complementares:
- “Build The Right Product”: Análise da relevância dos requisitos
- “Build The Product Right”: Verificação tradicional dos requisitos
A ordem desses pontos é importante, a qualidade pode trazer uma melhoria dos investimentos da empresa ao alinhar a prioridade do produto no inicio.
Isso pode levar a este tipo de questionamento:
- QA: “Mas o que o Product Owner faz, não cabe a ele validar a relevância do roadmap?”
- PO: “Por que essa pessoa do controle de qualidade está me desafiando fora de seu perímetro?”
De fato, a maturidade da organização é um assunto real a ser abordado, que compartilharemos em uma seção seguinte.
A qualidade pode trazer outros benefícios, como a estabilidade da experiência do cliente, evoluir a cultura customer-driven, reduzir o número de horas extras, a taxa de rotatividade, acelerar os ciclos de entrega.
Identificamos aqui as competências estruturais da organização, além das matrizes de teste, aprimorando o sistema e a organização como um todo.
Vamos então falar de capabilities para uma qualidade de software empresarial.
Quais capabilities para uma qualidade de software empresarial?
Mais frequentemente usados em arquitetura, as capabilities merecem focar em sua definição e fazer o possível paralelo com a qualidade.
“Capacidades são um importante conceito de negócio que descreve as capacidades ou habilidades de uma organização, relacionadas aos desafios e objetivos estratégicos da organização.”
As capacidades são, portanto, multifuncionais e orientadas para os negócios, não paramos em uma visão local do sistema.
Entregar software de qualidade com rapidez, coletar dados para entender a adequação às necessidades do cliente e se adaptar não são essas competências transversais tão procuradas?
“Elas geralmente são bastante estáveis e, embora os processos, processos e funções de negócios mudem com bastante frequência, as capabilities mudam com menos frequência. Quando elas mudam, geralmente é em resposta a uma viragem estratégica ou a uma mudança. ”
Essa perspectiva de fundações tendo um ciclo de evolução menos frequente que a ponta do iceberg parece ser um bom investimento.
Não estamos falando de uma abordagem de qualidade voltada para a criação de um ecossistema ao invés de um projeto de implementação? Uma ferramenta de teste?
“Eles fornecem um ponto de partida útil para mapear elementos de nível inferior, como processos e funções de negócios, organização, aplicativos e ativos de tecnologia. Eles geralmente levam muito tempo para serem entregues, geralmente abrangem vários setores e envolvem vários portfólios e projetos. ”
Eles exigem investimentos reais e transversalidade na organização, poucos atalhos sendo possíveis.
É também isso que os torna difíceis de imitar, em benefício de se tornarem uma verdadeira vantagem competitiva.
Arnaud nos lembrou desta citação adequada neste contexto de reflexão.
Sem dados, você é apenas alguém com uma opinião.
W. Edwards Deming
A indústria de software também correlacionou a presença e o nível de desenvolvimento de capacidades com o desempenho de negócios da organização neste relatório do Accelerate.
Isso também levanta a questão da evolução das métricas organizacionais.
Quais métricas as organizações precisam de seguir?
Vamos nos concentrar nos indicadores-chave, nas métricas que merecem um livro inteiro por eles só.
Vamos deixar de lado as métricas de negócios tradicionais que devem estar em vigor em todos os casos: NPS, ativação do cliente, taxa de recompra, etc.
Nosso pensamento nos levou a considerar as capacidades como a estrela a seguir no longo prazo, além dos projetos.
Portanto, as métricas devem evoluir em direção às capacidades.
No prisma do DevOps, eles se encontram equilibrados entre o desempenho organizacional e a produtividade.
Estou convencido de que certas métricas organizacionais devem ser definidas para a qualidade do software.
Até que tenhamos dados para relacioná-los, já podemos nos basear nesses cinco pilares fundamentais:
- Frequência de entregas
- Tempo de entrega de funcionalidade
- Taxa de disponibilidade de serviço
- Tempo de restauração de serviço
- Taxa de falha de alterações
Iniciativas e habilidades a serem desenvolvidas devem permitir a melhoria deste desempenho organizacional, no serviço da empresa.
Quais práticas para desenvolver capacidades empresariais de qualidade?
As prioridades devem ser definidas pelo contexto, sendo os eixos estratégicos, a situação existente e o ecossistema específicos a cada organização.
No entanto, principais temas se destacam.
O primeiro é um investimento no desempenho organizacional que possibilite a criação de um contexto favorável para os atores do sistema.
Encontramos aí a criação de um clima de confiança, de poder correr riscos controlados, com autonomia, sem ficar despedido ao primeiro erro.
Uma cultura que promova o desenvolvimento pessoal, o compartilhamento e a obtenção de resultados é uma outra faceta fundamental.
Encontraremos benefícios como o aumento de produtividade, redução do absenteísmo, burn-out, complementados pela atração e retenção de talentos.
Manter um equilíbrio entre o bem-estar e a cultura de resultados é necessário. Ao nos concentrarmos só no bem-estar, criamos um country-club.
Antoine Craske
A segunda categoria foca no aspecto da arquitetura, processos e plataformas tecnológicas.
Encontramos aí os pontos de manutenção do código, arquitetura modular, escalável, observável, supervisionada, etc.
É nessas escolhas que encontramos o aspecto da priorização tática de projetos ao serviço do desenvolvimento de capacidades.
Ainda é preciso ter a maturidade suficiente da organização?
Como mudar a maturidade da organização em relação a qualidade?
Organize uma reunião com todos os actores para falar sobre qualidade.
Embora possa parecer uma boa ideia à primeira vista, seria mais parecido como jogar a roleta russa.
É importante saber medir sua maturidade antes de tentar desenvolvê-lo.
Por quê ?
Evoluir a maturidade de uma organização é como liderar um projeto de gestão de mudanças, onde certas ações são mais adequadas a diferentes fases.
Estou convencido de que não gerenciamos a “mudança” como tal, mas sim resultados definidos para passar por três estados organizacionais estáveis: luto, zona neutra, renovação.
Essas três fases devem ser passadas para os atores que devem evoluir sua mentalidade de qualidade.
Cabe a você definir os objetivos e as entregas para cada iteração liderada, tendo em mente que não estamos falando apenas de ferramentas.
É, de fato, uma série de vitórias que devem ser conquistadas de frente.
Por exemplo, pode mudar a percepção de negócios de seus dois engenheiros de qualidade, enviando-os uma semana com os usuários do aplicativo; eles provavelmente passarão de nível durante o período.
Para evoluir a dos seus stakeholders, este processo pode ser mais longo e difícil, não tendo acesso a mesma disponibilidade, visibilidade e linguagem comum.
Convencer a relevância da qualidade continua sendo um desafio nas organizações devido às demais prioridades já definidas, que muitas vezes não integram a qualidade.
Devemos, portanto, lutar para evitar que o controle de qualidade permaneça trancado organizacionalmente.
Como o “QA” pode evitar ser outro silo?
Sair do organograma definido pode parecer impossível em algumas organizações.
Do meu ponto de vista, os modelos organizacionais têm três pontos importantes:
- Eles orientam fortemente os modelos mentais dos atores uma vez comunicados
- Eles representam grupos sem representar as interações que são fundamentais para a mudança organizacional
Eles são, portanto, inúteis?
Pelo contrário, definir um quadro continua importante e necessário para uma empresa organizada e com clareza de papéis.
No entanto, existem alguns detalhes que precisam ser incorporados para fazer a diferença.
Em um organograma, um QA posicionado longe do negócio, na base e no final da cadeia do diagrama, irá transmitir claramente uma mensagem de controle de qualidade a posteriori.
Outras perspectivas são possíveis para posicionar a qualidade.
Um membro de QA em cada equipe multifuncional (cross-functional, features-team, etc.) junto com o negócio, transmitirá uma mensagem de colaboração a ser considerada no upstream.
Uma equipe de QA multifuncional horizontal em apoio a outras equipes, do negócio a operações, liderando uma comunidade de prática, será muito melhor percebida pelos actores.
Os modelos mentais são, portanto, importantes, pois influenciam a forma como os atores integraram a QA e as possíveis interações.
Interações que são efetivamente mal representadas em um organograma.
Já passou por grandes “reorganizações” e “reestruturações” que não mudaram a realidade de uma organização?
As mudanças feitas muito provavelmente devem ter ignorado que mudanças nas interações entre os atores do sistema eram necessárias para concretizar mudanças reais.
Representar setas ou fazer slides dedicados à parte com as interações entre os atores, mostrando a diferença entre hoje e amanhã vai, portanto, fazer a diferença.
Aqui está um exemplo de representação, a adaptar para a qualidade e com os sete modos de interação possíveis.
Você mostrou claramente que o controle de qualidade deve estar o mais próximo possível do cliente final e em colaboração ativa desde o negócio até as operações?
É um elemento necessário para evitar uma qualidade em silo.
Os objetivos desses modos organizacionais são de integrar as diferentes dimensões da qualidade mais cedo.
Como integrar as diferentes dimensões da qualidade o mais rápido possível?
Vou evitar-vos os gráficos tradicionais, uma frase sendo suficiente.
O custo da mudança aumenta com o tempo, quase exponencialmente, projetando-se até o período de manutenção.
Costumo manter esta frase em mente “Mudar os planos de uma casa no papel é fácil, mais tarde é outra história”.
Conseguir integrar as dimensões da qualidade no inicio, o mais rápido possível, trará, portanto, valor real nas entregas que serão construídas, além de reduzir o risco.
A indústria de software adiciona um segundo elemento.
O software vai evoluir continuamente e tornar-se mais complexo.
A gestão da technical debt deve estar ao serviço da sustentabilidade do produto para a empresa, ao mesmo tempo que limita a evolução da sua complexidade.
A Iman também compartilhou conosco a realização de workshops voltados exclusivamente para as necessidades com o negócio, sem necessariamente explicar a aplicação da engenharia de requisitos.
É um verdadeiro exercício de comunicação e influência. Devemos conseguir manter os atores focados nas suas necessidades, contextos e problemas a resolver sem cair na geração de possíveis soluções.
Treinamento, prática e resultados positivos tornam esse processo natural para as equipes posteriormente.
A qualidade requer, portanto, a transversalização, sendo o seu objetivo em certas atividades não ser mais o ator, mas ter aprendido a pescar, em vez de dar o peixe.
Como as empresas responderão às questões de qualidade?
O Arnaud compartilhou conosco uma perspectiva interessante.
30 anos atrás não existiam testadores, será que eles vão desaparecer com a transversalização da qualidade?
Arnaud Dutrillaux
Boa pergunta, nosso último exemplo mostrou que, em certas atividades, a qualidade deve ser bem integrada nas cadeias de valor pelos participantes existentes.
Vários elementos devem ser levados em consideração:
Devemos influenciar a cultura e mudar as mentalidades da organização para integrar a qualidade.
Este trabalho pode ser realizado por um responsável da qualidade, mas também por um gerente de desenvolvimento ou um sponsor já convencido.
O contexto é, portanto, fundamental e pode ser diferente entre as organizações.
A qualidade requer habilidades reais que são mais ou menos transferíveis, algumas acessíveis a outros atores, outras serão mais automatizadas a médio prazo e novas surgem e surgirão.
Por exemplo, um business analyst deve ser capaz de realizar engenharia de requisitos integrando a qualidade.
Para alguém do ramo ou auxiliar, pode ser difícil abordar uma ferramenta de definição de jornada do cliente, configurar e executar casos de teste, mesmo com uma interface gráfica.
Se essas ferramentas forem mais automáticas, inteligentes e acessíveis para os atores, isso tornará a qualidade acessível para outros atores.
Nesse intervalo, outras técnicas e dispositivos surgindo, a qualidade terá de apreender novas habilidades e técnicas. Segurança e IoT têm sido um exemplo disso na última década.
A qualidade deve, portanto, ser vista como um sistema de alta performance que controla os processos padronizados, automatizando-os, delegando-os, de forma a focar nas tarefas de maior valor agregado.
Estas tarefas estão focadas no desenvolvimento da cultura, maturidade e competências de outros atores, e também na aquisição de novas competências o mais cedo possível, estando um passo à frente das dimensões da qualidade a integrar de ponta a ponta.
Tendo em vista o valor agregado que exige um verdadeiro domínio da mudança com impacto global, a qualidade é, sim, um dos desafios estratégicos das empresas.