Os primeiros passos são raramente fáceis.

Está profundamente convencido da necessidade do Quality Engineering para obter uma entrega de valor contínua. Mas, para ter sucesso, suas ações devem envolver toda a organização nesta nova dinâmica. 

O Quality Engineering é o paradigma para restringir as atividades da cadeia de software à entrega contínua de valor. Alcançar isso requer atuar sobre os pilares do MAMOS: Methods, Architecture, Management, Organization, Skills.

Este artigo enfoca a primeira etapa para iniciar o processo de transformação em sua organização. Para uma visão geral das transições para a Quality Engineering, pode consultar este guia.

Uma abordagem de Quality Engineering requer a combinação de gerenciamento de mudanças e melhorias estruturais de qualidade. Esse impulso inicial se concentra em criar uma ruptura com o existente, reunindo um núcleo de atores em 90 dias.

Segue a QE Unit para mais conteúdo exclusivo do Quality Engineering.

Inspirar, iniciar e marcar mudanças

A primeira transição consiste em estimular uma dinâmica de mudança dentro da organização. Isso requer uma visão e uma missão inspiradora para reunir os atores em uma causa comum, mais ampla do que seus interesses individuais.

Deve concentrar o esforço nos early adopters ; são as forças presentes no sistema para otimizar o seu esforço. Para identificá-los, as metodologias de gerenciamento de mudanças devem ser usadas, como a análise das partes interessadas.

“Um líder tem a visão e a convicção de que um sonho pode ser alcançado. Ele inspira o poder e a energia para fazer isso. ”

Ralph Lauren

Esta coalizão permitirá que  coloque em prática as primeiras mudanças estruturais na organização e nos processos de qualidade. Esses desenvolvimentos marcarão a diferença com o passado e o início de uma renovação.

Nesta primeira transição, a guiding coalition visa criar early wins em um perímetro de ação localizado. Este enfoque permitirá demonstrar o valor da sua abordagem e aumentar a motivação dos atores, sem se dispersar.

Esclarecendo sua visão de Quality Engineering

Definir uma visão é essencial para reunir as partes interessadas para a sua causa. Permite partilhar uma imagem transportada para um futuro inspirador canalizando energias. Para fazer isso,  precisa ter sucesso em convencer seus stakeholders a participarem.

Sua organização é composta por diferentes ecossistemas de poder e interesses. É essencial analisar este contexto para identificar a dinâmica acionável para sua abordagem: quem envolver em prioridade e para quais necessidades.

A metodologia de stakeholders analysis permite categorizar os atores em 4 categorias. Neste estágio de impulso, concentre-se apenas naqueles que se unirão à sua causa e naqueles a serem incluídos por causa de seu poder na organização.

Sua primeira prioridade é encontrar um senso de urgência comum a esses diferentes atores. A pressão para agir é necessária para reunir perfis de horizontes diferentes e ao mesmo tempo incitá-los à ação. Existem várias possibilidades para isso. 

Convencer suas partes interessadas requer a combinação de vários fatores: sua organização local e seu ecossistema, contato com o cliente e operações internas, o passado e o futuro. Procure indicadores factuais e contundentes.

Frequentemente,  encontrará tendências e métricas alarmantes ao olhar para a concorrência (NPS, Acelerar). Ao iluminar um desempenho muito além da competição, as projeções costumam projetar um futuro mais sombrio.

O feedback do cliente obtido por meio de pesquisas ou atendimento ao cliente também é útil. Encontrará sintomas que legitimarão seu senso de urgência. E, em alguns casos,  pode usar uma crise recente.

O esclarecimento da visão do Quality Engineering requer os seguintes métodos:

• Stakeholders analysis
• Sense of urgency
• Warning signs, benchmark

Reúna os atores com maior foco em sua dinâmica

Sua análise das partes interessadas permitiu que  entendesse melhor o ecossistema organizacional. Agora é a hora de usar sua matriz para criar a dinâmica de grupo que realizará suas primeiras ações de Quality Engineering.

Este grupo que lidera a mudança é uma guiding coaliation. Pense em uma equipe de resposta da SWAT. Deve ter um tamanho razoável de 5 a 7 pessoas para ser rápido o suficiente em ação e integrado na organização.

Sua escolha de atores terá que equilibrar perfis diferentes para agir e ser legítimo. Um ou dois patrocinadores reconhecidos na organização serão essenciais para as mudanças estruturantes, complementados por influenciadores e de high performers.

Uma vez que sua coalizão tenha sido identificada,  deve organizar workshops colaborativos para definir uma visão, missão e valores compartilhados. O alinhamento que  vai criar será um verdadeiro investimento mais tarde, evitando uma série de ineficiências.

A missão é a razão de ser da organização, animando todos os atores no dia a dia. Ajuda a promover a colaboração de atores com bom senso para além das dificuldades do dia-a-dia e dos seus próprios horizontes temporais.

Os valores comuns completam a missão, esclarecendo as regras de interação que irão apoiar a concretização da visão definida a médio prazo. Os atores terão a mesma montanha para escalar para resolver a emergência identificada.

A criação de sua primeira unidade de Quality Engineering, portanto, requer o uso de:

• Stakeholders management
• Guiding coalition
• Vision, mission, values

Mudar os códigos visíveis da organização para criar uma pausa.

A melhoria contínua não permite que força suficiente seja gerada para mudar um ecossistema inteiro. Para transformar sua organização, deve fazer mudanças estruturais que transmitam mensagens que marcam um avanço.

A primeira atividade visível é esclarecer os elementos constituintes de sua abordagem de Quality Engineering. Ao confiar na missão,  pode definir os contornos, interações e funções da nova equipe de QE.

Dar uma identidade à sua equipe permite que  marque mudanças e crie através da atração através da novidade. É uma fase necessária cujo impulso é necessário explicitar os vínculos com o resto da organização para evitar o medo e a rejeição.

Deve primeiro definir um nome de equipe, por exemplo “Capacitação de qualidade” ou “QE”. As diferentes funções dentro da equipe devem ser definidas como de Quality Advisors, Test Expertise, Engineering Productivity.

Com base nessas funções,  pode identificar as entregas e responsabilidades com o resto da organização. Por exemplo, um Quality Advisor terá que realizar peer reviews nas entregas do DoD, plano de teste com o Engenheiro de Software.

A mudança se materializará alterando os processos recorrentes da organização. Portanto, formalize essas novas interações nos processos de ciclo de vida do software. Além da clareza,  criará um recurso documental para o futuro.

Os processos centrais na criação de software incorporando Qualidade devem ser priorizados. Aposte em revisões sistemáticas por pares, QA kick-off seguidos por QA demo para estabelecer novos rituais que devem mostrar resultados tangíveis. 

As metodologias a serem usadas para conduzir mudanças visíveis são:

• Name the QE team
• Identify the QE roles
• Clarify the QE interactions
• QA kick-off
• QA demo
• Peer review

Entregue as primeiras vitórias através da composição de habilidades

Alcançar resultados nesta primeira transição é fundamental. Sem isso, corre-se o risco de perder o fôlego pela desmotivação e desconfiança dos atores envolvidos. Deve, portanto, demonstrar valor com seus ativos.

A obtenção desses primeiros resultados, ou early wins , dependerá de seu equilíbrio. Muito ambiciosos, eles não serão alcançáveis; muito fáceis, eles não demonstrarão suficientemente o valor das mudanças a serem feitas. Use seu trabalho anterior.

Sua abordagem deve permitir que a organização se sinta mais confiante no futuro e no sentido de urgência identificado. Suas ações devem possibilitar a resolução dos pontos problemáticos identificados e acelerar a criação de valor nas oportunidades.

Figura 7: Os primeiros são importantes para manter o ímpeto, Taddwyer.

Desmontar um mito cultural lhe dará a atenção de que  precisa. Por exemplo, se  entregar o código com um bom Test Driven Development, permitindo que  faça as correções dentro do prazo do sprint, definitivamente marcará pontos.

Para ter sucesso, precisará capitalizar seus recursos existentes nos primeiros 30-90 dias. Portanto, utilize os perfis com potencial interno e, se puder e deve, os conhecimentos disponíveis para agilizar o seu processo.

Os métodos recomendados para alcançar os resultados iniciais são:

• Detect talents
• Leverage external resources
• Early wins

Sua primeira iteração bem-sucedida prepara a organização

As ações a serem realizadas nesta primeira transição permitirão que  demonstre o valor de sua visão em um escopo definido. Sua guiding coalition e seus early wins irão incorporar a dinâmica da mudança que está por vir.

É importante forçar a execução desta primeira transição para 90 dias para impulsionar a obtenção de resultados visíveis e localizados. Sua responsabilidade como líder é manter esse foco para atingir esse impulso. 

Sua próxima prioridade é ampliar o impacto de sua abordagem na organização. As boas práticas permitirão capitalizar como a malha organizacional, os patrocinadores, a formalização da visão e dos processos. 

Esta segunda transição também exigirá que moderar seu esforço. Seu objetivo será o de espalhar Quality Engineering, até que cria um efeito de bola de neve que vai acelerar a mudança na organização: o ponto de inflexão ou Tipping Point. 

Segue a QE Unit para mais Quality Engineering. 

Referências

John Kotter, Leading Change

William Bridges, Susan Bridges, Managing Transitions (edição do 25º aniversário): Aproveitando ao máximo a Change

QE Unit, How Atlassian Does Quality Assistance. 

QE Unit, There Is No More Quality Assurance @ Manomano & OpenClassrooms