Podemos ter uma visão e ideias maravilhosas, mas até que se traduzam em resultados concretos, não estão criando valor. Alcançar a transformação não é o resultado do acaso. É executar uma série de “certos passos certos” em direção a um objetivo valioso.

O Quality Engineering é a disciplina para fornecer valor continuamente aos seus utilizadores, restringindo o sistema à qualidade. Sua implementação requer mudanças reais dentro das organizações para entregar mudanças duradouras.

Este artigo compartilha as principais ações a serem executadas para construir, difundir e compartilhar sua visão do Quality Engineering até que comece a impactar o sistema. Abordaremos as principais etapas a serem executadas em 90 dias:

• Por que influenciar as partes interessadas?
• Quais são os impactos máximos de valor?
• Qual é a sua visão do Quality Engineering?
• Observar, mapear e compreender a Big Picture
• Construir um plano de engagement das partes interessadas
• Envolver os actores com uma urgência e um propósito partilhados
• Construir uma guiding coalition poderosa para impulsionar incrementos
• Focar-se em atingir o Tipping Point do QE

Vamos aplicar os principios de qualidade do First Things First e Start With Why.

Por que influenciar as partes interessadas?

Uma parte interessada é “uma pessoa com interesse ou preocupação em algo, especialmente no contexto dos negócios”. Costuma sentir falta de tempo, com pouca capacidade para fazer mais? Essa também é a vida de seus stakeholders. Significa que, ao início, eles não têm interesse ou preocupação em dedicar tempo, atenção ou recursos à sua iniciativa de Quality Engineering.

“Se você quiser ir rápido, vá sozinho; mas se quiser ir longe, vá junto.”

Provérbio africano

Podemos pensar em trabalhar sozinho, sem medo de trabalhar duro. Apenas tente lembrar-se do número de iniciativas anunciadas como o “próximo movimento estratégico” sobre o qual nunca ouviu falar desde então. Esse é  o fim negativo em  Fail Fast ou Fail Soon de iniciativas de um homem só. Uma organização é animada por seus atores; os comportamentos dos atores devem mudar para mudar o comportamento do sistema. 

Nossas partes interessadas devem, portanto, ser incluídas e com interesse em impulsionar mudanças sustentáveis ​​de Quality Engineering. Em seguida, vem a próxima pergunta, como podemos mudar o comportamento dos atores? Este é o segundo desafio da mudança humana.

90% das resoluções de dieta de ano novo falham no dia 1 de fevereiro. Uma variedade de razões está envolvida: falta de disciplina, auto motivação, etc. Mas, essencialmente, é o fracasso de mudar um conjunto de hábitos de um para outro em transições graduais. A capacidade de gerenciar transições é o elemento essencial de mudanças; é até mesmo a melhor maneira de descrever as mudanças como melhorias bem-sucedidas, não drásticas da noite para o dia. Agora, o desenvolvimento de uma organização requer a mudança do comportamento de vários atores; é como ter sucesso na resolução de uma dieta para toda a empresa. 

Isso significa que nosso estado desejado de Quality Engineering deve ser muito atraente para nossos stakeholders para superar o esforço de mudança. Isso começa com uma visão poderosa.

Quais são os impactos máximos de valor?

O Quality Engineering é o meio para alcançar a entrega contínua de valor aos nossos utilizadores e, no final, à nossa empresa. Os atores devem ser capazes de visualizar o alvo dentro do seu contexto para serem convencidos. Pode articular sua visão esclarecendo seu impacto e análise de lacunas.

A sua visão melhora em x10 a sua situação existente? Este é um requisito se deseja reunir as partes interessadas necessárias para a sua causa. As organizações devem priorizar seus esforços para impulsionar a criação de valor; eles não têm recursos para lidar com tudo. Vender um impacto levanta a questão de sua medição.

O impacto que almeja é a criação de valor, não a implementação de tecnologia. Tem que materializar o impacto do Quality Engineering por meio do que é importante para as partes interessadas e, o mais importante, para os utilizadores. Pode conseguir isso por meio da colaboração, um assunto que abordaremos mais tarde.

É essencial já ter uma perspectiva clara neste estágio inicial, antes de se envolver com mais atores.

Qual é a sua visão do Quality Engineering?

O primeiro passo é esclarecer o estado atual da sua organização. É importante deixar de lado as operações do dia-a-dia e outros cognitives biases. Faça uma abordagem objetiva desde a criação da empresa, as evoluções dos últimos 3 anos e os elementos que pode obter sobre a estratégia de negócios.

Os principais elementos do estado existente que deve saber são:

• As necessidades dos utilizadores e os problemas que está tentando resolver como uma empresa
• Em que nível atende às necessidades deles (pense no indicador NPS)
• Como seus principais concorrentes ou novos atores respondem aos mesmos problemas

Nosso objetivo é entregar valor continuamente, restringindo o sistema aos requisitos de qualidade necessários. A partir desse contexto, pode avaliar como sua capacidade de engenharia está apoiando ou limitando sua organização.

Uma maneira de avaliar seu Quality Engineering é por meio desta estrutura de QE que estamos incorporando no e-book On Defining Quality Engineering: 

• Methods: Quais metodologias são úteis, quais estão faltando? Sentimos falta de alguns fundamentos, como a resolução de problemas? Quais seriam os mais valiosos para causar o impacto desejado?
• Architecture: Quais são o alinhamento e o desalinhamento de nossa arquitetura de tecnologia? Isso permite loops de feedback rápidos para os atores? Ela permite a entrega confiável de serviços e a capacidade de observação?
• Management: Quais são as prioridades da gestão? Eles estão criando impactos? O que a administração deve mudar para criar o impacto que identificou? Os gerentes estão controlando ou habilitando?
• Organization: Quais são as interações acontecendo a partir de nosso projeto organizacional? Eles são valiosos, mínimos e rápidos? O que é desnecessário? Qual é a adequação da organização com a arquitetura que queremos produzir? (Lei de Conway)
• Skills: Quais são as principais mentalidades, habilidades básicas e habilidades sociais para manter e desenvolver? O que isso significa em relação à nossa situação atual? Onde e como podemos começar a nutri-los?

Seu objetivo é ver os grandes problemas que sua organização enfrenta da perspectiva do utilizadore; não precisa realizar análises complexas. Pode complementar sua visão avaliando a percepção que seus stakeholders têm sobre sua engenharia e capacidade de TI. Para uma análise de capacidade, pode se comparar com as métricas DORA do relatório Accelerate. 

Nesta etapa, deve identificar os principais elementos do seu storytelling:

• Quais problemas de utilizadores está resolvendo por um fator de x10? Por que isso?
• Quais são os elementos-chave necessários para implementar essa meta?
• Como o Quality Engineering permite a implementação da visão? 
• O que acontece se sua visão não for implementada? (deve ser pior)

Agora que tem uma visão e uma história para contar, precisa envolver aqueles que são impactados por sua iniciativa.

Observe, mapeie e compreenda a Big Picture

Interações eficientes com as partes interessadas são alcançadas por meio da preparação, não por acaso ou pura improvisação. Tem que reconhecer as várias forças em jogo de cada ator como indivíduo e como grupo. Como um detetive, dê um passo para trás, observe e, em seguida, desenhe um plano.

Recuar ajuda a sair de nossa perspectiva natural. No Quality Engineering, isso o ajudará a pensar em suas interações do dia a dia, geralmente limitadas a um determinado conjunto de atores. Sua pergunta deve ser: quem são as pessoas mais importantes para se engajar na minha iniciativa de Quality Engineering? Novos atores surgirão desse questionamento. O conceito do Shift-up também nos lembra de garantir o engajamento das principais funções de liderança e influenciador em sua organização.

“Se eu tivesse apenas uma hora para derrubar uma árvore, passaria os primeiros 45 minutos afiando meu machado.” 

Abraham Lincoln

Agora que sabe quem deve envolver, a observação é essencial. Seu objetivo é entender os interesses dos atores e grupos na situação atual. Empatia e questionamento são habilidades valiosas para esse efeito. Recomendo que tome notas que usará mais tarde. O resultado desse processo é responder “O que eu ganho com isso” para cada parte interessada, lembrando que nem todos ganham com a sua iniciativa.

Agora está pronto para construir sua matriz de stakeholders. 

Elabore um plano de engagement das partes interessadas

Uma matriz de partes interessadas é valiosa para priorizar o engajamento. Como sua empresa, tem recursos limitados e não pode interagir com todos os atores. O processo é semelhante ao de um artigo: redigir, revisar e simplificar. Busca aplicar qualidade em suas interações, maximizando o valor dos esforços.

Começa posicionando cada parte interessada em dois eixos: poder e interesse em sua iniciativa. A partir daí, obtém quatro categorias de ação para adaptar seu esforço de acordo: monitorar, manter-se informado, manter-se satisfeito, gerenciar de perto. Eu recomendo que tenha uma análise mais refinada dentro dessas quatro categorias quando tiver mais de 15 atores identificados. Isso ajudará a refinar a priorização posteriormente.

A próxima etapa é definir para cada categoria:

• Nível de engajamento: Atual e desejado – nem todas as partes interessadas precisam mudar ou atingir o nível máximo
• Comunicação: Iniciar (cedo / tarde ), formato, frequência – pode ser durante um  café, em um 1to1 privado, após reuniões específicas
• Riscos: Gerais, por categoria, por partes interessadas – pode usar uma matriz de risco tradicional a esse efeito

O produto desta etapa é um plano de ação onde sabe o que deseja alcançar com resultados claros. Ao mesmo tempo, deve ser capaz de acompanhar a implementação real; os campos de status e datas geralmente são suficientes para esse efeito. Como no software, é um plano ideal. Precisa adaptar à realidade durante a execução para atingir seus objetivos de engajamento.

É aí que entra a arte da execução.

Envolva os actores com uma urgência e um propósito partilhados

Quando começa a assistir a uma nova série da Netflix, o contexto está definido, então acontecerá rapidamente um destes padrões: alguém morrerá em 24 horas se nenhuma ação for tomada, o mundo será impactado, ou uma oportunidade excelente, mas temporária, está disponível. Esse é o senso de urgência necessário para conduzir ações (e mantê-lo a ver a série no exemplo).

Seus stakeholders tomarão medidas se tiverem interesse e uma oportunidade. Deve ter uma boa compreensão do possível interesse deles no exercício anterior. Nesse ponto, precisa criar a oportunidade por meio de um senso comum de urgência vinculado à sua iniciativa de Quality Engineering. A adição principal será de criar um propósito comum de Quality Engineering para os atores.

Seu senso comum de urgência deve seguir as diretrizes essenciais. Deve ser transversal à organização e vincular os utilizadores e os imperativos da empresa. Deve ser realista para ser confiável; é aqui que sua preparação e dados são necessários. Deve apelar às emoções para desencadear ações. Deve ser claro e inspirador para conseguir a adesão dos atores e apoiar uma expansão. 

Seu senso de urgência precisa ser como os sinais preliminares de um ataque cardíaco, suficientemente impactantes para mudar o comportamento de alguém antes que seja tarde demais.

Esta etapa pode ser frustrante, pois as partes interessadas precisam entender, digerir e incorporar sua visão em suas mentes. Posteriormente, é necessário um pouco de paciência para esses valiosos investimentos. Algumas práticas são úteis nessa fase: apoie o envio e recebimento de informações que apoiem ​​sua visão, favoreça o compartilhamento mais informal, compartilhe regularmente informações externas que preencham a visão. Um sinal promissor é quando os atores reformulam sua visão em suas próprias palavras. 

Atores convencidos serão seus embaixadores principais, permitindo que expanda sua abordagem sem um plano de afiliados.

Construa uma guiding coalition para impulsionar incrementos

Precisa agir como as ondas durante uma maré cheia; construir e agir continuamente até atingir seu objetivo. Uma coalizão de orientação é necessária para capacitar sua iniciativa a ser sustentável dentro de seu sistema. Lembre-se de que este é um plano de dieta de ano novo para toda a empresa.

Uma coalizão de orientação é o elemento central que garante a execução de sua estratégia. Seus membros atuarão como um retransmissor local para resolver problemas locais, permitindo uma ampla perspectiva do esforço de transformação. Este não é um country-club e é a pessoa que deve conduzir a cocriação e animação dos planos de ação para as vitórias iniciais. Essas vitórias irão reforçar sua coalizão e demonstrar seu valor pela ação. 

“95% dos funcionários de uma empresa desconhecem ou não entendem sua estratégia.”

The Office of Management Strategy, Harvard Business Review.

A comunicação contínua requer atenção especial por meio de seu esforço de mudança. Não pode estar em todos os lugares. A tendência natural dos atores será voltar aos seus velhos hábitos (lembra-se da introdução da mudança humana). A missão compartilhada é o motivador para manter a fé de que a realização de sua visão trará um amanhã melhor que vale a pena perseguir hoje. Crenças e mitos compartilhados são fundamentais para a colaboração dos atores; isso é cultura.

A cultura apóia uma mudança extensa dentro de um sistema, limitando o esforço de coordenação. Um exemplo prático é uma religião ou capitalismo. O comportamento é reforçado e apoiado por mecanismos como loops de feedback. Deve, portanto, equilibrar suas ações entre resultados concretos e comunicação. A comunicação visa alinhar crenças e mitos compartilhados em torno de sua visão. Um elemento vital é que eles devem ser verdadeiros, apoiados por dados e demonstrados por resultados; estamos falando sobre ficção.

“Crenças – uma pessoa ou coisa fictícia ou imaginária – e mitos – algo que se aceita como verdadeiro ou real; uma opinião firmemente sustentada – são elementos essenciais da cultura, um capacitador de mudança a escala ”

Antoine Craske

Sua execução consiste em incrementos contínuos em time-box que devem criar a parte do impacto desejado. É aqui que precisa usar a medição e o gerenciamento para orientar os atores sobre o valor certo a ser criado, não aquele que parece mais fácil ou familiar. Os princípios enxutos são úteis para agilizar sua ação para obter resultados de ponta a ponta, enquanto usa retrospectivas para aprender e se adaptar. A Lean Startup está cheio de inspiração para esse efeito.

Todos esses esforços têm que pagar em algum ponto para passar para a próxima transição. Esse momento é a ponte de viragem, o Tipping Point.

Concentre-se em alcançar o ponto de inflexão do QE

O Tipping Point é o ponto crítico em uma situação, processo ou sistema além do qual ocorre um efeito ou mudança significativa e muitas vezes imparável”. Este é o momento crucial que busca alcançar em sua transformação para o Quality Engineering.

O conceito do Tipping Point surgiu em 1950 do mundo da observação da física, mais tarde assumido pela sociologia que estudava o tema menos popular do movimento populacional. Foi popularizado na década de 2000 por Malcolm Gladwell no livro The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Vemos sua aplicação por meio de uma variedade de comportamentos. Deixei pensar sobre Coca-cola, Tesla e microsserviços.

Duas partes cruciais são essenciais no Tipping Point. A primeira é que requer uma série de pequenas mudanças significativas o suficiente para começar a desencadear mudanças mais proeminentes. A segunda é que, quando alcançado, é um ponto em que os atores mudarão rápida e dramaticamente seu comportamento para adotar amplamente uma prática anteriormente rara. No nosso caso, essa prática é o Quality Engineering.

Quando chega ao ponto de inflexão? Foi medido em cerca de 10-16% da população que mantém a nova crença inabalável. É por isso que seu esforço anterior deve ser focado primeiro em sua coalizão de orientação e não em toda a organização. Em seguida, os outros atores mudarão suas crenças se suas duas últimas interações sociais concordarem com a nova. Isso é em parte o efeito de rede que algumas empresas alavancam com sucesso.

A partir desse momento, está pronto para acumular suas vitórias iniciais em impactos mais amplos.

O QE é uma jornada contínua de entrega de valor

Está no início da nova jornada de Quality Engineering. Ela será composta de várias iterações para fornecer valores aos seus utilizadores. Não há grande fim; é uma jornada contínua de aprendizado e melhorias.

Todo o trabalho realizado nas primeiras etapas é um verdadeiro investimento para garantir a execução e expansão de sua iniciativa. Ignorar essas etapas aumentaria a probabilidade de Fail Fast ou Fail Soon que cobrimos. Seu foco precisará evoluir conforme sua visão se expande para manter sua essência e alinhamento de execução.

Sua visão se materializará gradativamente ao longo de sua execução, envolvendo mudanças em sua organização. Passará pela Jornada do Herói muitas vezes como seus atores. É importante manter essa visão do gerenciamento de mudanças como uma série de transições graduais para ter sucesso; não existe um atalho de “gerenciamento de mudança” de uma noite.

Tenha em mente seu objetivo principal de impactos valiosos para sua organização e seus utilizadores, alavancando a gestão para alinhar os atores na criação de valor. Seu objetivo não é ser bom em um ponto, mas manter e aumentar seu impacto ao longo do tempo.

Alcançar o ponto de inflexão é precedido pelo efeito sisyphus – listas de tarefas sem fim. Fique motivado, o próximo passo é o efeito da bola de neve.

Qual é o impacto máximo que vai procurar atingir?

Referências

George B. Bradt, Jayme A. Check, John A. Lawler (2016), The New Leader’s 100-Day Action Plan: How to Take Charge, Build or Merge Your Team, and Get Immediate Results. Wiley.

Robert B. Cialdini (2007), Influence: The Psychology of Persuasion. Harpers Collins Publishers. 

Robert S. Kaplan, David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management. Harvard Business Review

Yuval Noah Harari (2015), Sapiens: A Brief History of Humankind. Harpers Collins Publishers.

Malcolm Gladwell (2002), The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little Brown.

William Bridges, Susan Bridge (2017), Managing Transitions: Making The Most of Change. Da Capo Press.

John P. Kotter (2012), Leading Change. Harvard Business Press.

Dale Carnegie (2011), How to Win Friends and Influence People in the Digital Age. Simon & Schuster.

Eric Ries (2001), The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing Group.