60 pratiques pour Le Quality Engineering : Management (Part 3)

Le Quality Engineering requiert des leaders à tous les niveaux.

Le clean code nécessite des convictions pour défendre les principes de l’artisanat logiciel. Une roadmap et des user stories solides sont le résultat de product managers solides. Finalement, ces leaders sont la force motrice du Quality Engineering.

Le Quality Engineering est le paradigme qui contraint le cycle de vie du logiciel à une livraison de valeur continue. Il nécessite une animation continue des acteurs vers la création de valeur donnant du sens au-delà des méthodes, silos organisationnels et technologiques.

Le Management du Quality Engineering est responsable de sa réalisation, quel que soit son poste. Les leaders de Le Quality Engineering ne s’appuient pas toujours sur un statut spécifique pour obtenir des résultats. Ils s’adaptent à leur écosystème et font la différence.

Nous avons couvert dans les articles précédents comment Atlassian, Manomano et OpenClassrooms évolué vers Le Quality Engineering. Cet article partage les pratiques de management du Quality Engineering axées sur la conduite d’une transition organisationnelle.

Dans cette page, chaque pratique a un pointeur principal sans backlinks ni publicités. Vous pouvez compléter les pratiques en consultant des contenus librement accessibles. L’objectif est de les compléter par la suite.

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Méthodologie

Ce guide est un chantier en construction qui sera adapté en fonction des retours d’expérience au sein du Framework de Quality Engineering, MAMOS : Methods, Architecture, Management, Organization, Skills.

Chaque pratique a été classée parmi la qualité, la rapidité et la complexité par un score maximum représentant la priorité de mise en œuvre. Cet article n’est qu’un extrait, vous pouvez accéder à la hiérarchisation complète de ces pratiques ici.

Les éléments de Management pour piloter le Quality Engineering

Le CEO est l’ultime responsable du Quality Engineering.

Mais dans tous les cas, un ensemble d’acteurs motivés est nécessaire pour conduire la transformation : la guiding coalition. Cette structure pivot guide les changements organisationnels en utilisant leur pouvoir de développement des personnes, de gestion du changement et d’influence.

Les leaders du Quality Engineering le deviennent par leurs actions.

Les leaders sont ceux qui donnent vie à une organisation de Quality Engineering. Ce rôle peut être occupé par différents postes selon le contexte : le QA Manager traditionnel, un product owner, un leader d’engineering, ou le CTO.

Ce que ces personnes font pour que le Quality Engineering prenne vie est plus important.

Les leaders du Quality Engineering agissent sur trois axes

Le management est responsable de trois phases principales de la conduite du changement : initier le changement, définir la vision et changer la culture. Vous pouvez utiliser ces pratiques pour conduire une transition de Quality Engineering en commençant par la première étape d’impulsion.

Initier le changement commence par avoir une compréhension claire de la situation et des problèmes existants. Ensuite, il faut des capacités de leadership, d’argumentation et d’influence pour rallier les acteurs vers une vision et une mission partagées pour un avenir meilleur.

Une chose est de vendre, l’autre est de faire. Le succès d’une transformation réside dans son exécution, et le Quality Engineering ne fait pas exception. Le management doit donc clarifier les implications concrètes et les évolutions attendues tout en changeant l’organisation.

Une fois que la guiding coalition est en mesure de produire des résultats tangibles, le prochain défi consiste à diffuser les changements au reste de l’organisation. Les dirigeants doivent faire évoluer la culture pour mener avec succès la transformation de Quality Engineering avec un minimum de coordination.

Framework de Management

La courbe de mise en œuvre du Quality Engineering recommandée par impact pour le domaine du Management.

Pratiques de management

Content

Initier le changement

Warning signs, benchmark

Nous ne changerons aujourd’hui qu’en ressentant une véritable pression dans notre corps. Vous devez faire preuve d’un véritable sentiment d’urgence auprès de vos parties prenantes pour déclencher un mouvement organisationnel. Cela favorisera également la collaboration entre les différents acteurs.

Utilisez les données, les émotions et la concurrence pour initier le changement. Vous pouvez rechercher des faits en interne ou même effectuer des questionnaires en interne. Vous pouvez explorer les plaintes des clients pour obtenir des verbatims accrocheurs. La clé est de combiner ceux qui pousseront à l’action.

Gestion des parties prenantes

Conduire le changement est une course chronométrée. Il n’y a pas assez de temps pour impliquer tout le monde au même rythme, ce serait aussi inefficace. Vous pouvez utiliser la gestion des parties prenantes pour hiérarchiser vos efforts de gestion du changement, d’influence et d’implication.

Engagez-vous avec les parties prenantes les plus utiles en utilisant votre matrice et votre connaissance des organisations. Les acteurs les plus puissants ne sont pas nécessaires avec de gros titres ; une personne bien informée avec un bon réseau peut ralentir votre initiative si elle n’est pas suffisamment prise en compte.

Construire une guiding coalition

Vous avez besoin de relais pour diffuser le Quality Engineering au sein de l’organisation. Les personnes ralliées à votre initiative formeront votre guiding coalition. Ces acteurs débloquent des budgets, accompagnent les évolutions transversales et disposent d’une autorité donnée.

Rassemblez des influenceurs, des dirigeants et des experts de petite taille mais percutants au sein de l’organisation pour générer des gains et des changements. Sans cela, vous augmentez la probabilité de rester dans le statu quo avec des résultats limités suivi d’un échec probable à moyen terme.

Définir la vision

Mission commune

Un objectif commun oriente les forces internes dans la même direction. En donnant un objectif partagé, cela encourage également la création d’un écosystème proactif où les acteurs ont une autonomie pour atteindre des objectifs définis.

Vous devez définir en collaboration la mission commune à travers les silos organisationnels orientés vers la qualité (par exemple Atlassian « Quality at Speed », OpenClassrooms « Accélérer la réalisation d’une shippable quality qui rend l’éducation accessible »).

Définition de la qualité

La qualité est par nature subjective. Vous devez établir un terrain d’entente qui soutiendra les interactions transversales des acteurs. Ils ont besoin de sentir que les personnes avec lesquelles ils collaborent ont des antécédents similaires, favorisant des interactions à plus forte valeur.

Vous pouvez utiliser une carte de qualité expliquant les attributs de qualité, leur définition et leurs pondérations dans votre contexte organisationnel. De même, utilisez des ateliers collaboratifs tirant parti de la matrice des parties prenantes pour effectuer cet exercice.

Principes de qualité

Une mission, une vision et une définition communes de la Qualité clarifient ce que vous voulez réaliser en tant que groupe. Mais vous avez besoin des bons acteurs qui s’adapteront à votre organisation et agiront vers vos objectifs. Les valeurs permettent de préciser les comportements sont valorisés et attendus.

Les valeurs proviennent généralement de l’entreprise. Déclinez les valeurs comme principes de qualité pour clarifier les règles du jeu dans lesquelles les acteurs peuvent agir pour Le Quality Engineering (par exemple Atlassian a défini « Qualité, Vitesse, Indépendance, Expérimentation »).

Changer la culture

Tuer le mythe du « tester <=> qualité »

Une culture permet une large coordination des acteurs avec une coordination minimale. Vous devez développer votre culture de Quality Engineering pour incarner les pratiques au sein de l’organisation. Mais d’abord, vous devez tuer les vieux mythes qui vous ralentiraient.

Les managers doivent faire évoluer l’équipe pour dissocier l’association bidirectionnelle des tests avec la qualité. Chaque terme nécessite une clarification et un sens partagés. Vous pouvez également préciser la contribution de chaque équipe en termes de qualité et de test des livrables.

Explicitez le besoin de moins de tests

Les gens ne sont pas idiots. Ils sont beaucoup plus ouverts au changement si vous expliquez pourquoi, et sont susceptibles de le faire en clarifiant comment. Vous devez réaliser un solide plan de communication sur vos nouvelles méthodes de Quality Engineering, notamment sur « pourquoi et comment faire moins de tests ».

Par le biais de la communication, indiquez clairement qu’il est le plus important de créer le logiciel correctement avec des boucle de feedbacks courtes (par exemple, oncle Bob « QA ne devrait rien trouver », Atlassian comment faire moins de tests).

Mettre en œuvre les processus de Quality Engineering

Un système accumule de la complexité et aura tendance à revenir à son état initial sans contre-forces. Le Management du Quality Engineering est la force de maintenir les pratiques dans le temps au sein de la culture et des habitudes organisationnelles.

La direction est responsable de la mise en œuvre et de l’utilisation des diverses méthodologies de Quality Engineering décrites ci-dessus. Ils doivent assurer leur mise en œuvre, directement et indirectement, avec plus de délégation à mesure qu’ils évoluent en maturité.

Framework

Ces pratiques permettront de conduire le changement organisationnel en vou concentrant sur les acteurs du Quality Engineering. Les actions concernent principalement les pratiques de gestion du changement, essentielles pour initier, faire croître et soutenir une évolution de la culture organisationnelle.

Ce contenu était limité au pilier du Management. Les autres pratiques de Methods, Architecture, Organization et Skills sont disponibles dans des contenus séparés. L’objectif est de l’enrichir au sein de la communauté et de l’améliorer au fil du temps.

Vous pouvez accéder au framework de Quality Engineering contenant le classement des pratiques en termes de qualité, de vitesse et d’effort. Il contient également une option pour personnaliser la priorité de certaines pratiques et vous laisse déjà avec un plan d’action.