Construire un logiciel avec une dette technique est pénible. Chaque changement devient plus lent en raison du gaspillage et de la complexité accumulés – jusqu’à ce que l’organisation devienne incapable de le faire évoluer.

En heurtant un mur, les organisations détruisent la maison qu’elles paient depuis des années. Elles démarrent généralement un autre effort logiciel à partir de zéro, transformant l’investissement initial en un véritable gaspillage d’argent. 

La dette technique est un concept largement connu en ingénierie. Il représente l’iceberg des problèmes que les organisations accumulent au fil du temps à partir de leurs décisions lors de la mise en œuvre. Nous avons exploré le cas particulier de la dette d’automatisation des tests dans cet article.

Mettre en place le Quality Engineering s’articule autour des 5 piliers du framework MAMOS: Methods, Architecture, Management, Organization et Skills. La dette peut se développer à n’importe quel endroit. C’est une entropie fondamentale à contenir par la gestion, de l’organisation et les compétences.

Dans cet article, nous couvrons la dette organisationnelle pour ensuite identifier comment la détecter et l’empêcher en tirant parti du Quality Engineering :

• La dette organisationnelle est plus que la somme de raccourcis pris
• Le manque de mission et d’objectif partagés dispersent l’effort
• Le manque d’alignement avec le système global est un gaspillage
• Le manque d’intéractions à valeur ajoutée vous fait rater les priorités
• Le manque de capacités et de compétences nécessaires vous ralentit
• Le manque de création de valeur se finira par heurter un mur

Commençons par définir la dette organisationnelle, ou OrgDebt, dans le cadre du Quality Engineering qui vise a continuellement délivrer de la valeur aux utilisateurs.

La dette organisationnelle est plus que la somme de raccourcis pris

La dette organisationnelle est un terme inventé par Steve Blank. Dans son article, il la définit comme « l’ensemble des compromis entre les personnes et la culture pour ‘faire simple’ dans les premiers stades d’une startup ». 

Bülent Duagi partage un point de vue légèrement différent dans son article en la définissant comme « L’accumulation de micro-déviations organisationnelles telles que définies par la différence entre ce qui est nécessaire et le statu quo ». Il ajoute donc un élément de valeur manquante.

En Quality Engineering, la dette est l’écart entre la valeur attendue et la valeur réelle. Dans ce contexte, l’OrgDebt ne se limite donc pas aux compromis mais couvre :

1. Les impacts différés des raccourcis pris par le passé
2. Les impacts différés des décisions ou actions correctives non prises
3. Les impacts actuels de la valeur attendue versus la valeur réellement générée

En fin de compte, votre dette organisationnelle résulte de toutes les décisions et actions qui auraient dû être prises pour atteindre la livraison continue de valeur, répondant aux différentes exigences de qualité, de rapidité et d’évolutivité.

Ces 3 typologies d’impacts sont trouvées dans le cadre du Quality Engineering  MAMOS au sein de la gestion, de l’organisation et des compétences – les 3 domaines où la structure organisationnelle est structurellement présente.

Cette incapacité à prendre les « bonnes décisions » commence par l’alignement global des acteurs. 

Le manque de mission et d’objectifs partagés dispersent l’effort

80% des personnes ne ressentent pas un alignement de leurs objectifs dans leur travail. L’animation des acteurs autour d’une mission et d’un but communs est de la responsabilité de la Direction. Cela commence par le PDG, fixant l’agenda pour répondre aux standards élevés attendus par les utilisateurs et contraint par l’écosystème accéléré.

La valeur ajoutée réside dans les résultats exponentiels qu’une organisation peut obtenir grâce à des efforts conjoints. Pensez aux monuments durables, aux pyramides, ou aux acteurs globaux de notre vie quotidienne. Une direction qui ne parvient pas à aligner une mission ni un objectif commun ne construira pas les  pyramides d’aujourd’hui ou de demain. 

Cela peut entraîner la construction de très peu de pyramides, ou petites et de courte durée dans certains cas. C’est l’impact du désalignement entre les acteurs agissant séparément sur leurs propres intérêts. Vous pouvez même entendre ces symptômes à travers l’utilisation du terme « organisations politiques ». Les organisations politiques lentes, agissant en vents contraires n’atteindront jamais la livraison continue de valeur pour leurs utilisateurs.

Le Quality Engineering contraint le système à aligner la valeur à l’échelle du système à fournir aux utilisateurs. Les principes clés consistent à commencer par le pourquoi, comprendre et faire en sorte que les parties prenantes expriment leurs attentes en matière de valeur. Les acteurs ne peuvent agir que pour construire la même pyramide à partir d’une valeur définie de manière collaborative. Il n’y a pas de raccourci. En fait, le système global a besoin d’atteindre le point de bascule – le Tipping Point – un moment important dans la gestion du changement que nous avons exploré dans cet article. 

Ne pas aligner le système global est la prochaine typologie d’OrgDebt.

Le manque d’alignement avec le système global est un gaspillage

Le grand nombre d’efforts de transformation qui n’apportent pas de valeur ont une chose en commun : ils ne parviennent pas à articuler les changements nécessaires pour capturer la valeur à partir d’un ensemble d’améliorations identifiées.

L’exemple type est la mise en place d’un tout nouveau CRM sans aucune évolution des processus métiers. Cela se traduit par un projet sous-traité à la seule fonction informatique qui, même s’il fait de son mieux, ne parvient pas à apporter de la valeur aux utilisateurs sans alignement avec le produit et l’entreprise.

Ce raisonnement est valable pour n’importe quel élément du cadre du Quality Engineering : la bonne méthode pour construire la mauvaise architecture, la bonne organisation soutenue par la mauvaise gestion. Les impacts visibles sont les acteurs qui échouent structurellement à combler l’écart de valeur. Les statistiques montrent le besoin d’agir ; un tiers des acteurs (33%) n’ont pas intégré la mission de leur organisation.

Le système de Quality Engineering que vous construisez vise à fournir en permanence de la valeur en tirant parti des bonnes capacités de chaque domaine, en composant les expertises, en itérant à travers des boucles de rétroaction rapides. Cela signifie que les interactions des acteurs sont essentielles.

Des interactions à valeur ajoutée sont la pierre angulaire d’une organisation efficace.

Le manque d’interactions à valeur ajoutée vous fait rater les priorités

Avez-vous vécu une fameuse « restructuration d’organisation » sans aucun impact ? La conception organisationnelle s’est probablement concentrée uniquement sur la structure, sans avoir abordé l’aspect dynamique et critique des systèmes : ses interactions. C’est comme faire un plan de ville sans considérer les flux de piétons ou de voitures.

Les interactions sont au centre de notre cadre de Quality Engineering, rendue possible par ses acteurs. La structure détermine les interactions, les interactions déterminent les priorités et les priorités déterminent les impacts. Manquer les interactions, c’est comme manquer de vision sur les objectifs à atteindre.

Le DevOps est un excellent exemple d’application du Quality Engineering aux interactions entre le développement et les opérations. Réussir à fournir une valeur continue à nos utilisateurs nécessite les mêmes modèles à différents niveaux. Nous devons composer l’expertise des acteurs en fonction du défi local à résoudre, contribuant à créer une valeur globale à l’échelle du système.

Les interactions à valeur ajoutée ont une difficulté similaire à celle de l’assurance qualité – elles préviennent plutôt que résolvent les problèmes – ce qui explique la difficulté de les animer correctement. C’est là que l’alignement du QE grâce au framework MAMOS est efficace.

Les approches systématiques permettent d’obtenir des informations clés, telles que l’identification des compétences nécessaires pour ces interactions.

Le manque de capacités et de compétences nécessaires vous ralentit

Le stress est le sentiment de manquer des ressources pour effectuer des activités particulières. Au niveau de l’entreprise, manquer les capacités organisationnelles et de compétences des acteurs crée un stress au niveau du système, impactant directement sa performance.

Les acteurs qui ne se sentent pas bien auront des comportements qui ne génèrent pas de valeur : ils manqueront de collaboration, de transparence et d’ouverture au changement. Leur comportement défensif est contraire à ce que nous recherchons en Quality Engineering : une collaboration à valeur ajoutée par la composition d’expertises.

La SkillDebt est donc un sous-ensemble d’OrgDebt ayant un impact direct sur la livraison continue de valeur. Chaque tâche est plus lente, sujette aux erreurs et ne parvient pas à atteindre le high-standard requis par nos utilisateurs. Les organisations perdent leur temps et leur argent faute des compétences nécessaires. Les entreprises doivent maximiser l’utilisation de leurs capacités. Selon le groupe ManPower, 69 % des employeurs dans le monde ont du mal à trouver des travailleurs qualifiés.

Les compétences sont l’un des cinq piliers de MAMOS, le framework du Quality Engineering. Les acteurs sont au centre du système que nous construisons ; ils ont besoin de compétences adaptées au bon niveau d’expertise pour collaborer efficacement avec leurs pairs. La composition de l’expertise est un enjeu majeur du management ; il n’y a pas de temps pour s’entraîner lors d’un concert en direct.

Les organisations qui ne parviennent pas à fournir la valeur attendue finiront par se confronter à la réalité, généralement en se prenant un mur.

Le manque de création de valeur se finira par heurter un mur

Se prendre un mur, c’est faire face à une froide réalité qui bloque désormais votre propre progrès. Ce n’est pas seulement un facteur limitant ou ralentissant comme on l’a vu auparavant, où l’on pense encore penser que « demain sera un jour meilleur ». Heurter un mur, c’est comme un accident, ça fait mal.

Les entreprises qui se heurtent finalement à un mur paient pour leur accumulation globale de dettes, notamment techniques et organisationnelles. Il est de la responsabilité de la direction de prévenir et de contenir l’entropie pour éviter d’atteindre ces situations.

Mettre en œuvre le Quality Engineering, c’est d’abord animer les acteurs vers la mission et l’objectif partagés. Ensuite, nous pouvons continuellement aligner ses éléments, en composant la bonne expertise pour évaluer régulièrement la livraison de valeur. A cet effet, traiter le waste est une habitude à développer, comme celle de se brosser les dents.

L’OrgDebt est le poids le plus important qui peut ralentir une organisation vers une inertie complète. Sauf si les dirigeants agissent de manière préventive et continue.

Faites la différence.

Références

Duena Blomstrom (2021), Comment reconnaître et réduire la dette humaine, InfoQ

Anne Abell, Carsten Ruseng Jakobsen (2021), ‘La dette’ comme guide sur le parcours agile : la dette organisationnelle. InfoQ

Bülent Duagi (2019), Il est temps de s’attaquer à la dette organisationnelle. LinkedIn

Steve Blank (2015), dette organisationnelle est comme techniquedette – Maispire.Forbes & SteveBlank.comalignée

Jonathan Trevor, Barry Varcoe (2017), À quel point votre organisation est-elle ? Harvard Business Review

Minsilo, Guide complet de l’alignement organisationnel