Être CTO c’est plus qu’un titre, c’est créer de la valeur sous une tension permanente.
Tant en interne qu’en externe, il faut savoir faire face à des imprévus de plus en plus fréquents et impactants pour des organisations qui doivent s’améliorer en continu pour rester compétitives.
Le quotidien d’un CTO est loin d’être un long fleuve tranquille. Entre les incidents en production, des démissions, les dates projets à tenir, des échéances de régulations, et les attentes de la direction, un CTO doit savoir s’organiser pour délivrer.
Cet article identifie les 4 facteurs de stress continus auxquels doivent faire face les CTOs et partage les apports d’une approche systémique pour rester pertinent.
Garantir le quotidien des opérations
La bonne conduite des opérations IT sont à la base de la création de valeur d’un CTO – elles permettent à l’organisation de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée avec le minimum d’interruptions et de distractions.
Un quotidien dans lequel tout le monde se sent occupé en confondant occupation et productivité finit par consumer les ressources de l’organisation à éteindre des feux au lieu de les prévenir par des travaux proactifs et de traiter d’autres sujets.
Un CTO doit garantir les opérations à 3 grands niveaux:
- L’équipe en garantissant stabilité et motivation
- Les services de support aux changements standards
- La sécurité pour la protection de l’activité et des actifs.
Dans un contexte où les profils se font rares et les offres nombreuses, le premier défi d’un CTO est de maintenir l’équipe motivée et soudée pour atteindre les objectifs de l’organisation dans les contraintes souvent héritées (entre autres, les grilles RH).
Des problématiques au niveau de l’équipe vont impacter en premier les services IT avec une augmentation du délai de réponse, une diminution de la qualité de traitement, et une perte de connaissance impactant également la sécurité.
Bien que pour certaines expertises il soit possible d’utiliser des offres de services gérés (Managed Services) ou des prestations, ces dispositifs se révèlent toujours limités de par leurs coûts et applicabilité, et ne suppriment pas le coût du turn-over.
Créer de la valeur sous contraintes
La direction attend d’un CTO la création de valeur d’entreprise par la technologie avec des contraintes (coûts, délais, qualité) et des attentes (gains, impacts, image, …) du système plus ou moins formellement exprimées.
Un CTO doit donc clarifier son cadre d’exécution en identifiant son terrain de jeu, les les différents acteurs et les forces en jeu. Cette clarté permettra de focaliser l’effort sur des initiatives à plus fort impacts grâce à des effets de leviers.
La création de valeur d’un CTO est soumise à ces 3 points :
- Contraintes de coûts, délais, qualité
- Attentes des parties prenantes
- Limites d’intervention et de responsabilités.
Le triangle de la qualité a beau formaliser qu’il est nécessaire d’équilibrer l’effort en fonction des objectifs, beaucoup de CTOs doivent maximiser ces contraintes en combinant approches incrémentale, agile, et pilotée par la valeur.
Les parties prenantes de plus en plus diverses et intéressées par la valeur de la technologie sont également à gérer : du CEO, CFO, COO jusqu’aux responsables du support client, sécurité, audit, et environnement (nous y viendront par la suite).
Pour être pérenne, cette création de valeur doit également se faire dans des limites d’exécution du système dont il faut savoir en développer une connaissance au travers des transformations pour mieux le prédire et y étendre son impact.
Balancer des forces contraires
Un CTO doit également naviguer au sein d’un océan à forts contre-courants : innover rapidement en minimisant les gaspillages, réduire la dette technique avec des moyens limités, ou encore accélérer sans sacrifier la qualité.
La facteur de stress se matérialise précisément entre (i) l’écart des résultats attendus et des moyens disponibles pour y arriver et (ii) les forces contraires renforcées (e.g. innover consomme les ressources, augmente le gaspillage et la dette technique).
Un CTO doit donc savoir gérer ces 3 forces contraires:
- Délivrer de la valeur avec rapidité et efficacité.
- Innover plus vite mais en contente gaspillage et dette
- Réduire la dette technique à moindre coûts tout en innovant.
L’équilibre semblant difficile à la lecture de ces points, un CTO doit focaliser son effort sur des initiatives permettant de combiner l’atteinte de différents objectifs (par exemple, innover incrémentalement en supprimant du legacy).
Les actions doivent ensuite être balancées au sein d’un portfolio de transformation afin d’équilibrer au mieux ces forces contraires en allouant les moyens à des projets métier, de l’amélioration continue et des initiatives internes proactives.
Un CTO qui reconnaîtra la nécessité d’investir dans son système de production logicielle sera également bien mieux armé pour délivrer plus rapidement et plus efficacement de la valeur à l’entreprise.
Préparer des changements structurels
Être préparé au futur semble difficile pour un CTO au quotidien submergé de priorités et de sollicitations. C’est pourtant une nécessité d’y arriver pour des organisations devant faire face à plus de régulation, de pérennité et de productivité.
Les sujets passés nous semblent parfois lointains, mais les actuels sont eux bien présents : communication en temps réel des mouvements comptables, reporting environnemental et social (ESG), sécurité (NIS2), intelligence artificielle (AI).
Les grands changements auxquels doivent face les CTOs sont :
- Régulation de plus en plus présente et difficile á anticiper
- Environnement de manière large incluant société et gouvernance
- L’intelligence artificielle impact les modes de travail et la technologie.
Une bonne vision d’ensemble du secteur et des forces en jeu aident les CTOs à mieux comprendre les possibles évolutions de ces points d’inflexion afin de préparer au mieux les écosystèmes technologiques à leur adaptation.
Ces normes, souvent accompagnées de pénalités fortes, viennent utiliser des moyens idéalement alloués à d’autres priorités tout aussi importantes pour l’entreprise, renforçant les facteurs inhérents de stress à supporter en tant que CTO.
Fort heureusement, une partie de ces contraintes sont saines pour l’écosystème, forçant les acteurs à jouer à armes égales, avec plus de transparence, et créent des opportunités de productivité pour ceux qui savent les capter.
Devenir un CTO à l’approche systémique
Un CTO doit savoir créer de la valeur sous la tension permanente des facteurs de stress couverts dans cet article : le quotidien, la création de valeur, les forces contraires, et les changements structurels.
Des opérations à l’innovation, les CTOs ne peuvent pas uniquement reposer sur la fragilité de leur propre personne ou quelques personnes de leur garde rapprochée, montrant leurs limites dans un écosystème en perpétuel mouvement.
Le système de production logicielle s’avère être l’investissement permettant à un CTO de développer un écosystème d’acteurs et de forces d’abord robuste, qui peut ensuite devenir résilient jusqu’à atteindre le niveau maximum d’antifragilité.
À un faible niveau de maturité, ceux ayant délaissé l’investissement dans leur système de production restent occupés avec les interruptions du quotidien. Les autres développement la capacité d’adaptation et d’innovation de leurs entreprises.
Devenez ce CTO systémique.
References
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