Nous pouvons avoir une vision et des idées merveilleuses, mais tant qu’elles ne se traduisent pas en résultats concrets, elles n’apportent aucune valeur. La transformation n’est pas le fruit du hasard mais d’une série d’actions correctement menées vers la création de valeur.

Le Quality Engineering est la discipline visant à délivrer de la valeur en continu aux utilisateurs en contraignant le système à la qualité. Sa mise en œuvre nécessite de réels changements au sein des organisations pour apporter des changements durables.

Cet article partage les mesures clés à prendre pour construire, diffuser et partager votre vision de Quality Engineering  jusqu’à ce que vous commenciez à avoir un impact sur le système. Nous couvrirons les étapes clés à effectuer dans les 90 jours :

• Pourquoi devons-nous influencer les parties prenantes ?
• Quels sont les impacts à plus forte valeur ajoutée ?
• Quelle est votre vision du Quality Engineering ?
• Observer, cartographier et comprendre la Big Picture
• Construire un plan d’engagement des parties prenantes
• Impliquer les parties prenantes sur une mission et urgence partagée
• Constituer une solide coalition de conduite du changement
• Se focaliser à atteindre le point de basculement du QE

Suivons nos principes qualité du First Things First et du Start With Why.

Pourquoi devons-nous influencer les parties prenantes ?

Une partie prenante est « une personne ayant un intérêt dans quelque chose, en particulier dans un contexte d’entreprise ». Vous sentez-vous souvent manquer de temps, sans pouvoir en faire plus ? C’est aussi la vie de vos parties prenantes. Cela signifie qu’au démarrage, ils n’ont aucun intérêt à vous consacrer du temps, de l’attention ou des ressources, encore moins à votre initiative de Quality Engineering.

“Si vous voulez aller vite, allez-y seul ; mais si vous voulez aller loin, allez ensemble.”

Proverbe africain

On pourrait penser se lancer seul, sans avoir peur du travail acharné. Essayez simplement de vous rappeler le nombre d’initiatives annoncées comme le « prochain mouvement stratégique » dont vous n’avez jamais entendu parler depuis lors. C’est la fin récurrente – Fail Fast or Fail Soon – des initiatives individuelles. Une organisation est animée par ses acteurs ; les comportements des acteurs doivent changer pour changer le comportement du système. 

Nos parties prenantes doivent donc être à la fois incluses et intéressées pour conduire des changements durables en Quality Engineering. Vient donc la question suivante, comment changer le comportement de l’acteur ? C’est le deuxième défi du changement humain.

90% des résolutions de régime alimentaire du nouvel an échouent au 1er février. Diverses raisons entrent en jeu : manque de discipline, d’auto-motivation, etc. Mais il s’agit essentiellement de l’échec à changer un ensemble d’habitudes dans des transitions graduelles. La capacité à gérer les transitions est l’élément essentiel de la gestion du changement ; c’est même la meilleure façon de décrire les changements comme des transitions réussies, et non comme des améliorations drastiques du jour au lendemain. En définitive, faire évoluer une organisation est comme réussir une résolution de régime à l’échelle de l’entreprise. 

Cela signifie que notre état souhaité de Quality Engineering doit être très attrayant pour nos parties prenantes pour réaliser l’effort de changement. Cela commence par avoir une vision solide.

Quels sont les impacts à plus forte valeur ajoutée ?

Le Quality Engineering est le moyen d’assurer la livraison continue de valeur à nos utilisateurs et, en fin de compte, à notre entreprise. Les acteurs doivent être capables d’intégrer et visualiser la cible dans votre contexte pour être convaincus. Vous pouvez articuler votre vision en clarifiant son impact et un exercice de gap analysis.

Votre vision améliore-t-elle d’un facteur 10 la situation actuelle ? C’est une exigence si vous voulez rallier les acteurs nécessaires à votre cause. Les organisations doivent prioriser leurs efforts pour générer de la valeur ; ils n’ont pas les ressources pour tout gérer. Vendre un impact pose donc la question de sa mesure.

L’impact que vous visez est celui de la création de valeur, pas la mise en œuvre de technologies. Vous devez matérialiser l’impact du Quality Engineering à travers ce qui compte pour vos parties prenantes, et surtout vos utilisateurs. Vous pouvez y parvenir grâce à la collaboration, un sujet que nous aborderons plus tard.

Il est essentiel d’être déjà clair de votre point de vue à ce stade avant de partager avec plus d’acteurs.

Quelle est votre vision du Quality Engineering ?

La première étape à franchir consiste à clarifier l’état actuel de votre organisation. Il est important de prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes et aux autres biais cognitifs. Adoptez une approche objective depuis la création de l’entreprise, les évolutions des 3 dernières années, et les éléments que vous connaissez sur la stratégie business actuelle.

Les éléments clés de l’état existant que vous devez connaître sont :

• Les besoins des utilisateurs et les problèmes que vous essayez de résoudre en tant qu’entreprise
• À quel niveau répondez-vous à leurs besoins (pensez à l’indicateur NPS par exemple)
• Comment vos principaux concurrents ou nouveaux acteurs répondent-ils aux mêmes problèmes

Notre objectif est de fournir de la valeur en continu, en contraignant le système aux exigences de qualité nécessaires. À partir de ce contexte, vous pouvez évaluer comment votre capacité d’ingénierie soutient ou elle limite votre organisation.

Une façon d’évaluer votre ingénierie de la qualité est à travers ce cadre de QE que nous construisons dans l’ebook On Defining Quality Engineering: 

• Methods : Quelles méthodologies sont utiles, lesquelles sont manquantes ? Manque-t-on de fondamentaux comme la résolution de problèmes ? Quelles seraient les méthodes les plus impactantes ?
• Architecture : Quels alignement et le désalignement de notre architecture technologique ? Permet-il des boucles de rétroaction rapides pour les acteurs ? Permet-elle de délivrer un service fiable et une observabilité ?
• Management : Quelles sont les priorités du management ? Créent-ils de l’impact ? Que devrait changer la direction pour créer l’impact que vous avez identifié ? Les gestionnaires contrôlent-ils ou autorisent-ils ?
• Organization : Quelles sont les interactions qui se produisent à partir de la conception organisationnelle ? Les acteurs peuvent-ils échanger rapidement et efficacement ? Qu’est-ce qui est inutile ? Quelle est l’adéquation de l’organisation avec l’architecture que nous voulons produire ? (Loi de Conway)
• Skills : Quels sont les principaux états d’esprit, hard et soft skills à conserver et à développer ? Quels changements cela signifie-t-il par rapport à notre situation actuelle? Où et comment pourrions-nous commencer à les développer ?

Votre objectif est d’identifier les problèmes majeurs auxquels votre organisation est confrontée du point de vue de l’utilisateur ; vous n’avez pas à effectuer d’analyses complexes. Vous pouvez compléter votre point de vue en jugeant la perception que vos parties prenantes ont de votre ingénierie et de vos capacités de qualité. Pour une analyse de capabilities, vous pouvez vous comparer aux métriques DORA du rapport Accelerate. 

A ce stade, vous devez identifier les éléments clés de votre storytelling cible :

• Quels problèmes des utilisateurs résolvez-vous par un facteur de x10 ? Pourquoi ceux-ci ?
• Quels sont les éléments clés nécessaires à la mise en œuvre de cet objectif ?
• Comment le Quality Engineering vous permet-il la mise en œuvre de la vision ? 
• Que se passe-t-il si votre vision n’est pas mise en œuvre ?

Maintenant que vous avez une vision et une histoire à raconter, vous devez impliquer et réussir à embarquer les acteurs impactés par votre initiative.

Observez, cartographiez et comprenez la situation dans son ensemble 

Des interactions efficaces avec vos parties prenantes sont obtenues grâce à la préparation, et non par hasard ou par pure improvisation. Il faut reconnaître les différentes forces en jeu de chaque acteur en tant qu’individu et en tant que groupe. Tel un détective, prenez du recul, observez puis tracez un plan.

Prendre du recul aide à sortir de notre perspective naturelle. En Quality Engineering, cela vous aidera à réfléchir en dehors de vos interactions quotidiennes, généralement limitées à un ensemble particulier d’acteurs. Votre question doit être : qui sont les personnes les plus importantes à impliquer dans mon initiative ? De nouveaux acteurs émergeront de ce questionnement. Le concept du Shift-up nous rappelle également de garantir l’engagement des principaux rôles de leadership et d’influence dans votre organisation.

« Si je n’avais qu’une heure pour abattre un arbre, je passerais les 45 premières minutes à affûter ma hache. » 

Abraham Lincoln

Maintenant que vous savez qui sont ceux à impliquer, l’observation est essentielle. Votre objectif est de comprendre les intérêts des acteurs et des groupes dans la situation actuelle. L’empathie et le questionnement sont des compétences utiles à cet effet. Je vous recommande de prendre des notes que vous utiliserez plus tard. Le résultat de ce processus est de répondre « Qu’est-ce que j’y gagne ? » pour chacune des parties prenantes, en gardant à l’esprit que tout le monde ne gagnera pas avec votre initiative.

Vous êtes maintenant prêt à intéragir avec les acteurs. 

Construire un plan d’engagement des parties prenantes

Une matrice des parties prenantes permet de hiérarchiser et organiser votre effort d’engagement. Comme votre entreprise, vous disposez de ressources limitées et ne pouvez pas interagir avec tous les acteurs. Le processus est similaire à celui d’un article : rédiger, réviser et simplifier. Vous cherchez à appliquer la qualité à vos interactions, en maximisant la valeur par rapport á vos efforts.

Commencez par positionner chaque acteur sur deux axes : le pouvoir et l’intérêt pour votre initiative. De là, vous obtenez quatre catégories d’action pour adapter votre effort en conséquence : surveiller, tenir informé, satisfaire, activement gérer. Je vous recommande d’avoir un grain d’analyse plus fin au sein de ces quatre catégories si vous avez plus de 15 acteurs identifiés. Cela aidera à affiner la priorisation par la suite.

L’étape suivante consiste à définir pour chaque catégorie :

• Niveau d’engagement : Actuel et souhaité – toutes les parties prenantes n’ont pas besoin de changer ou d’atteindre le niveau maximum
• Communication : Quand commencer (tôt/plus tard ), format, fréquence – cela peut être autour d’une tasse de café, en 1to1 privé, après des réunions spécifiques
• Risques : Risques globaux, par catégorie, par parties prenantes – vous pouvez utiliser une matrice de risques traditionnelle pour cette activité

Le livrable de cette étape est un plan d’action où vous savez ce que vous voulez réaliser avec des livrables clairs. Dans le même temps, vous devez être en mesure de suivre la mise en œuvre réelle ; les champs statuts et dates suffisent généralement à cet effet. Comme dans le logiciel, c’est un plan idéal. Vous devez vous adapter à la réalité lors de l’exécution pour atteindre vos objectifs d’engagement.

C’est là que l’art de l’exécution entre en jeu.

Engager les parties prenantes sur une mission et urgence partagée

Lorsque vous commencez à regarder une nouvelle série Netflix, le contexte est posé, puis il se produira rapidement l’un de ces schémas : quelqu’un mourra dans les 24 heures si aucune mesure n’est prise, le monde sera impacté, ou une opportunité formidable mais temporaire est à saisir. C’est le sentiment d’urgence nécessaire pour conduire des actions (et vous maintenir intéressé et connecté dans l’exemple).

Vos parties prenantes prendront des mesures si elles ont un intérêt et une opportunité. Vous devez avoir une bonne compréhension de leurs intérêts à partir de l’exercice précédent. À ce stade, vous devez créer l’opportunité grâce à un sentiment d’urgence partagé lié à votre initiative de Quality Engineering. Le point clef à sécuriser est également le partage d’un sens partagé pour aller bien plus loin par la suite.

Votre sentiment d’urgence doit être comme les signes préliminaires d’une crise cardiaque: suffisamment percutants pour changer son comportement avant qu’il ne soit trop tard.

Cette étape peut être frustrante car les parties prenantes doivent comprendre, digérer et intégrer votre vision dans leur esprit. Un peu de patience est nécessaire pour ces investissements précieux par la suite. Certaines pratiques sont utiles à ce stade : favoriser le push et le pull d’informations soutenant votre vision, réaliser des partages plus informels, partager régulièrement des informations externes stimulant la vision. Un signe prometteur est lorsque les acteurs reformulent votre vision avec leurs propres mots. 

Des acteurs convaincus seront vos principaux ambassadeurs vous permettant d’élargir votre approche sans besoin de reviews à 5 étoiles.

Construisez une solide coalition de conduite du changement

Vous devez agir comme les vagues lors d’une marée montante ; construire et agir en continu jusqu’à ce que vous atteignez votre objectif. Une coalition est nécessaire à ce stade pour permettre à votre initiative d’être durable au sein de votre système. N’oubliez pas qu’il s’agit de réussir un régime alimentaire à l’échelle de l’entreprise.

Une coalition est l’élément pivot assurant l’exécution de votre stratégie. Ses membres agiront comme un relais local pour résoudre les problèmes locaux tout en permettant d’avoir une perspective plus large de la dynamique de transformation. Ce n’est pas un country club, vous devez conduire la co-création et l’animation des plans d’action vers des premières victoires. Ces victoires renforceront votre coalition et démontreront sa valeur par l’action. 

“95% des employés d’une entreprise ne connaissent pas ou ne comprennent pas sa stratégie.”

The Office of Management Strategy, Harvard Business Review.

La communication continue nécessite une attention particulière dans votre effort de changement. Vous ne pouvez pas être partout. La tendance naturelle des acteurs sera de retomber dans leurs vieilles habitudes (rappelez-vous l’introduction du changement humain). La mission partagée est le moteur pour garder la foi que la réalisation de votre vision apportera un avenir meilleur qui mérite d’être poursuivi aujourd’hui. Les croyances et les mythes partagés sont fondamentaux pour la collaboration des acteurs à l’échelle ; c’est la Culture.

La culture soutient un changement prolongé au sein d’un système limitant l’effort de coordination. Un exemple pratique est une religion ou le capitalisme. Le comportement est renforcé et soutenu par des mécanismes tels que des boucles de rétroaction. Vous devez donc équilibrer vos actions entre résultats concrets et communication. La communication vise à aligner les croyances et les mythes partagés autour de votre vision. Un élément essentiel est qu’elles doivent être vraies, étayées par des données et démontrées par des résultats ; ce n’est pas de la fiction.

« Les croyances – une personne ou une chose fictive ou imaginaire – et les mythes – quelque chose que l’on accepte comme vrai ou réel ; une opinion fermement ancrée – sont des éléments essentiels de la culture, un catalyseur de changement à grande échelle »

Antoine Craske

Votre exécution se compose d’incréments continus en time-box qui doivent créer la partie de l’impact identifié. C’est là que vous devez utiliser la mesure et le management pour orienter les acteurs sur la bonne valeur à créer, et non celle qui semble la plus facile ou la plus familière. Les principes Lean sont utiles pour rationaliser votre action pour des résultats de bout-en-bout en utilisant des rétrospectives pour une organisation apprenante et qui s’adapte. Le Lean Startup est une belle source d’inspiration à cet effet.

Tous ces efforts doivent payer à un moment donné pour passer à la prochaine transition. Ce moment est le point de basculement, ou Tipping Point.

Concentrez-vous sur l’atteinte du Tipping Point du QE

Le point de bascule est “le point critique d’une situation, d’un processus ou d’un système au-delà duquel un effet ou un changement important et souvent imparable se produit”. C’est le moment pivot que vous cherchez à atteindre dans votre transformation vers le Quality Engineering.

Le concept du Tipping Point a émergé en 1950 du monde de l’observation physique, repris plus tard par la sociologie étudiant le thème moins populaire des mouvements de population. Il a été popularisé dans les années 2000 par Malcolm Gladwell dans le livre The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Nous voyons son application à travers une variété de comportements. Je vous laisser penser à Coca-cola, Tesla, et aux microservices.

Deux parties sont essentielles dans le Tipping Point. La première est qu’il nécessite une série de petits changements suffisamment importants pour commencer à déclencher des changements plus structurels. La seconde est que lorsqu’il est atteint, c’est un point où les acteurs vont rapidement et radicalement changer leur comportement pour adopter une pratique auparavant rare. Dans notre cas, cette pratique est celle du Quality Engineering.

Quand atteignez-vous le point de bascule ? Il a été mesuré à 10-16% de la population soutenant la nouvelle croyance. C’est pourquoi vos efforts précédents doivent être concentrés d’abord sur votre coalition directrice et non sur l’ensemble de l’organisation. Ensuite, les autres acteurs changeront leurs croyances si leurs deux dernières interactions sociales concordent avec la nouvelle. C’est en partie le network effect certaines entreprises exploitent avec succès.

À partir de ce moment, vous êtes prêt à étendre vos premières victoires sur des impacts plus larges.

Le Quality Engineering est un voyage continu de création de valeur

Vous êtes au début de l’expansion du Quality Engineering dans votre organisation. Il sera composé de plusieurs itérations pour fournir de la valeur à vos utilisateurs. Il n’y a pas de clap de fin; c’est un voyage fait d’apprentissage et d’amélioration continue.

Tout le travail effectué dans les premières étapes est un véritable investissement pour assurer l’exécution et l’expansion de votre initiative. Ignorer ces étapes augmenterait la probabilité de Fail Fast ou Fail Soon des fameuses initiatives individuelles. Votre objectif devra évoluer à mesure que votre vision s’élargit pour maintenir son essence et son alignement dans l’exécution.

Votre vision se concrétisera progressivement par son exécution, impliquant des changements dans votre organisation. Vous traverserez les Hero’s Journey plusieurs fois  comme les acteurs du système. Il est important de garder cette vision de la gestion du changement comme une série de transitions progressives pour réussir ; il n’y a pas de raccourci pour changer en une nuit.

Gardez à l’esprit votre objectif clé d’impact et de création de valeur pour votre organisation et vos utilisateurs, en tirant parti du management pour aligner les acteurs sur les bonnes priorités. Votre objectif n’est pas d’être bon à un moment donné mais de maintenir et d’augmenter votre impact au fil du temps.

L’atteinte du Tipping Point est précédée de l’effet sisyphus – des listes de tâches qui ne désemplissent pas. Garder votre motivation, car l’étape suivante est celle de l’effet boule de neige. 

Quel impact allez-vous donc chercher à délivrer?

Références

George B. Bradt, Jayme A. Check, John A. Lawler (2016), The New Leader’s 100-Day Action Plan: How to Take Charge, Build or Merge Your Team, and Get Immediate Results. Wiley.

Robert B. Cialdini (2007), Influence: The Psychology of Persuasion. Harpers Collins Publishers. 

Robert S. Kaplan, David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management. Harvard Business Review

Yuval Noah Harari (2015), Sapiens: A Brief History of Humankind. Harpers Collins Publishers.

Malcolm Gladwell (2002), The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little Brown.

William Bridges, Susan Bridge (2017), Managing Transitions: Making The Most of Change. Da Capo Press.

John P. Kotter (2012), Leading Change. Harvard Business Press.

Dale Carnegie (2011), How to Win Friends and Influence People in the Digital Age. Simon & Schuster.

Eric Ries (2001), The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing Group.