La performance d’une organisation résulte de la collaboration des acteurs. Atteindre le Quality at Speed est directement influencé par leurs décisions, les fonctionnalités qu’ils priorisent et les processus qu’ils définissent.

Si les organigrammes structurent, ils ne clarifient pas nécessairement les intéractions de la collaboration des acteurs. Mais comme un plan de ville, la valeur de l’architecture est de donner vie à un ensemble de bâtiments, de maisons et de flux.

Un grand nombre de réorganisations échouent, manquant le point des interactions. Le nom des équipes changent, mais les performances restent médiocres. D’où la nécessité de se concentrer sur une collaboration minimale viable dans la gestion d’une organisation.

Cet article partage les raisons clés et les éléments essentiels pour construire une organisation capable d’atteindre la Quality at Speed:

• Les grandes restructurations sont des roulette-russes
• Nous ne devons pas tout le temps impliquer tout le monde
• L’amélioration continue met l’accent sur les facteurs limitants
• La collaboration peut se produire de différentes manières
• Rechercher des flux à forte cohésion et faiblement couplés
• Architecturer l’organisation pour le Quality at Speed

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Commençons par couvrir la nécessité d’une approche Lean dans la construction d’intéractions.

Les grandes restructurations sont des roulette-russes

Un nouveau CDO ou CIO arrive. Tout le monde s’attend à des changements au niveau organisationnel dans les trois premiers mois. Les changements organisationnels sont partagés lors d’une présentation à l’échelle de l’entreprise, annonçant une « restructuration globale ».

Si l’organigramme est compréhensible, les impacts pour chaque acteur dans ses actions au quotidien le sont moins. Ils ont du mal à répondre à la question « Qu’est-ce que j’y gagne ? Que dois-je changer pour m’adapter à ce nouveau modèle ? »

Changer les habitudes individuelles est déjà difficile, il faut jusqu’à 28 jours pour en changer une. Désormais, changer toute une organisation nécessite un écosystème plus large pour adapter leurs interactions.

Le problème principal d’un changement global en même temps est de tester toutes les hypothèses en même temps. Cette approche laisse peu de place aux adaptations lorsque le gros bateau est déjà en route.

Nous ne devons pas tout le temps impliquer tout le monde

En pensant à ces grandes réorganisations, pourquoi doivent-elles être si importantes en premier lieu ? Les changements profonds et significatifs sont généralement le résultat de changements cumulatifs au fil du temps, et non d’une approche big bang.

On pourrait donc remettre en cause l’évaluation de l’entreprise sur des trimestres à court terme. Mais le message clé ici est de décorréler le lien implicite entre les grands résultats et les grands changements organisationnels.

La performance de tout système est limitée par un ensemble de facteurs limitants. Le concept du « chain-link » illustre ce concept, où la performance maximale d’une chaîne organisationnelle est limitée par son point le plus faible.

Faire évoluer l’organisation vers le Quality at Speed ne nécessite donc pas d’impliquer l’ensemble de l’organisation. La réalisation des changements de transformation est un exercice de hiérarchisation continue.

L’amélioration continue se concentre sur les facteurs limitants

Une approche incrémentale se concentrant sur les problèmes fondamentaux apporte plus de flexibilité. Une approche étape par étape nous oblige à prioriser en fonction de la valeur, une pratique essentielle du paradigme Lean.

Faire évoluer une organisation, ce n’est pas copier le modèle des entreprises qui réussissent. Les facteurs limitants à chaque organisation dépendent de son état actuel. Par conséquent, la première priorité est d’identifier les principaux points de blocage dans le contexte en question.

Vous ne pouvez pas identifier les facteurs limitants uniquement en regardant un organigramme. Vous devez évaluer la création de valeur des différentes entités en y incluant non seulement la qualité, mais également le cycle-time. En fait, vous cherchez à évaluer la capacité de Quality at Speed.

Cet exercice vous permettra d’identifier les domaines organisationnels ​étant des facteurs limitants pour le Quality at Speed. À partir de là, vous pouvez concevoir localement des modèles de minimum viable collaboration.

La collaboration peut se produire de diverses manières

Les interactions ont lieu à différents niveaux au sein d’un système. Au niveau macro, nous nous concentrons sur la structure organisationnelle globale, comme les modèles Spotify ou AWS. On peut ensuite zoomer sur le modèle de collaboration des acteurs.

Le premier élément à considérer est la topologie des équipes. Leur structure clarifie les acteurs, les fonctions et les actifs dans le périmètre de responsabilité. Nous devons ensuite choisir leur façon d’interagir avec d’autres parties de l’organisation.

Le modèle Team Topologies de Matthew Skelton et Manuel Pais est un moyen efficace de résumer les possibilités. Trois modèles d’interaction se combinent avec les topologies pour optimiser le Flow.

À ce stade, nous devons garder à l’esprit la nécessité d’interactions minimales viables. Dans certains cas, cela signifie isoler la complexité dans une équipe particulière. On peut s’appuyer sur un bon principe architectural.

Rechercher des flux à forte cohésion et faiblement couplés

Le principe de forte cohésion et de faible couplage est largement connu dans l’industrie du logiciel. Nous mettons ici davantage l’accent sur le flux d’activités pour permettre la livraison de Quality at Speed.

Il existe trois principaux modes d’interaction dans le modèle de topologies d’équipe. L’as-a-service permet de maximiser le flux des acteurs avec le libre-service et l’automatisation. Le modèle de facilitation et de collaboration aide à matérialiser le besoin d’interactions spécifiques.

En regardant le schéma, notre objectif principal est la flèche du haut de « Flux de changement ». Quel que soit le changement d’organisation que nous mettons en œuvre, il doit contribuer à accroître notre capacité de Quality at Speed.

La perspective de Quality Engineering impose de garder la vision globale. Dans le cas de l’organisation, nous devons constamment chercher à lier les outputs aux outcomes. 

Architecturer l’organisation pour le Quality at Speed

Nous ne visons pas seulement le Speed, mais le Quality at Speed. La survie de notre organisation dépend de notre capacité à atteindre ce point avec un minimum de collaboration viable.

Je suis convaincu qu’une organisation performante est l’effet cumulatif de changements incrémentaux, à valeur ajoutée et durables. L’architecture d’une organisation consiste à intégrer le besoin de Quality at Speed dans la conception.

La mission d’un leader de Quality Engineering est de conduire des incréments organisationnels qui augmentent la capacité à fournir une qualité rapide en continu. L’approche Lean, optimisée et des efforts minimaux nous permettent de rester flexible et plus rapide à adapter.

Les systèmes les plus réactifs et adaptatifs sont ceux qui survivront, pas les plus gros, et encore moins les plus lents. Commencez dès aujourd’hui à concevoir une collaboration minimale viable pour être parmi les leaders de Quality Engineering de demain.