« La mentalité en silo » est classée au premier rang des problèmes organisationnels à 70 % pour des équipes cherchant à améliorer l’expérience client.

Voici un exemple d’effet silo. L’équipe produit : « J’attends l’analyse de l’IT ; de toute façon, ils sont généralement lents et ne comprennent pas du premier coup ». L’équipe IT: « Ce cahier des charges n’est pas clair, nous aurons encore besoin de diverses réunions, et ce n’était pas ma priorité dans notre sprint ».

Ces situations sont frustrantes. Il semble que les équipes ne soient pas capables de se parler correctement, faisant rebondir les problèmes d’un côté à l’autre. Pendant ce temps, les clients attendent des améliorations ou passent à un concurrent.

On peut se demander quelles sont les causes de tels problèmes, et comment améliorer structurellement la situation. La conception organisationnelle est nécessaire mais n’est pas une raison pour créer un enfer de silos. Cela nécessite une action continue de la part du management.

Cet article partage l’analyse et les actions que vous pouvez entreprendre pour gagner le combat contre l’enfer des silos dans votre organisation :

• Les silos deviennent nécessaires à un moment donné
• Tout d’abord, identifiez les flux au-delà des silos
• Prenez des mesures à court terme à travers les silos
• Identifiez les changements à moyen terme pour équilibrer les silos
• En conséquence, développer une culture contre l’enfer des silos
• Les silos ne disparaissent pas, mais vous pouvez éviter l’enfer

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Les silos deviennent nécessaires à un moment donné

Le premier point pour résoudre un problème est de comprendre sa nature. Dans notre cas, des silos organisationnels sont nécessaires à un moment donné. Par conséquent, nous ne pouvons pas résoudre le problème simplement en supprimant les silos ; nous devons comprendre leur nécessité contextuelle.

La charge cognitive d’un humain est limitée. Nous pouvons gérer un nombre spécifique d’activités et interagir avec environ 150 personnes dans l’ensemble de notre réseau. Leurs entreprises doivent également structurer l’entreprise à un moment donné prenant en compte divers facteurs et critères. 

De par leur conception, les silos ne sont pas mauvais ; ils apportent même de la clarté dans les rôles et les responsabilités. Vous comprenez rapidement qui fait quoi en voyant les ventes, les finances, les opérations et d’autres groupes organisationnels. Les problèmes sont principalement dus au comportement des acteurs.

L’humain par nature, optimisera son périmètre connu à l’intérieur de sa zone de confort. Ceci est hérité de nos ancêtres pour leur survie. Les éléments contextuels peuvent créer de véritables enfers avec la culture politique ou des prises de décisions uniquement locales.

En fin de compte, vous devez agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses parties prenantes contre cette dette organisationnelle. La première étape consiste à clarifier les flux critiques au sein de l’organisation.

Tout d’abord, identifiez le flux au-delà des silos.

Un flux est « un flux ou un approvisionnement constant et continu de quelque chose ». Dans notre cas, les flux matérialisent la capacité d’une organisation à améliorer l’expérience utilisateur grâce à des cycles rapides de test & learn. Ces boucles de rétroaction sont vitales pour le Quality at Speed.

Vous pouvez identifier les flux organisationnels à partir de l’expérience client. Leurs besoins sont les points d’entrée dans votre plate-forme pour ensuite exécuter des processus et des activités de support. La cartographie en value-stream permet ensuite de cartographier chaque flux au sein de l’organisation.

Votre carte de flux doit ensuite être hiérarchisée. Tout d’abord, vous pouvez valider quels flux sont les plus importants du point de vue du client. Ensuite, vous pouvez hiérarchiser la mise en œuvre à l’aide d’une analyse des écarts ou gap analysis, en vous concentrant d’abord sur ceux à plus forte valeur ajoutée.

Pour chaque flux, vous devrez identifier les goulots d’étranglement dans le flux d’informations. Diverses raisons sont possibles : un silo avec temps d’attente, un manque de ressources ou de compétences dans une équipe centralisée, un manque d’automatisation.

Prenez des mesures à court terme à travers les silos

En tant que leader, votre rôle est de partager une vision convaincante, des jalons explicites et de faire ce qui est nécessaire pour le succès de votre entreprise. Vous pouvez commencer à combattre l’enfer des silos en menant des actions transversales hors de votre zone de confort.

Vous devez travailler progressivement en fonction des priorités pour atteindre le point de bascule. L’implication des parties prenantes des phases précédentes est une exigence clé. Vous ne changerez guère l’entièreté de l’organisation seul à bout de bras, même avec un titre pompant.

Les enfers de silos créent généralement du temps d’attente pour chaque activité. Ce gaspillage est très coûteux pour les organisations à la recherche d’une qualité rapide. C’est comme si chaque changement de logiciel devait passer par un péage, des heures d’attente, et ceci même pour une seule ligne de changement de code.

Vous pouvez améliorer certains flux en prenant des actions localisées à court terme. Mais des changements proactifs sont nécessaires pour améliorer structurellement votre performance organisationnelle à moyen et long terme.

Identifier les évolutions à moyen terme pour équilibrer les silos

Votre analyse des flux et des enjeux vous donne une bonne idée des problèmes structurels. Vous devez apporter des modifications plus profondes au système pour débloquer plus de flux en même temps. Vous n’avez pas le temps de les traiter un par un.

Un moyen puissant de canaliser l’action des acteurs est via une mission partagée. Cela nécessite que vous aligniez une vision, une mission et des valeurs claires dans votre périmètre de responsabilité. Vous devez vous baser sur le mission statement de votre entreprise. À partir de là, vous pouvez décliner et traduire le sens de l’objectif dans votre périmètre.

Le deuxième élément structurant des flux, ce sont les silos en eux-mêmes. Ils pilotent directement le comportement des acteurs et leurs interactions au sein des autres équipes. Vous devez décider si un silo optimisé pour les ressources ne doit pas être rationalisé en mode flux. Vous pouvez même changer un silo en termes de leadership, de périmètre ou d’activités. 

Enfin, vous pouvez développer une contre-force continue contre les silos grâce à des interactions transversales. Vous pouvez y parvenir formellement avec des communautés de pratiques, des discussions, des projets formalisés. De manière informelle, vous pouvez compter sur les événements d’entreprise, les partages et les rassemblements.

En conséquence, développez une culture contre l’enfer du silo

La lutte contre l’enfer des silos est un combat continu. L’approche que nous avons partagée est valable à un moment donné, mais votre plan a besoin d’une adaptation constante à l’environnement changeant. D’où la nécessité d’une approche structurelle et incrémentale.

Nous couvrons dans la première partie que les silos sont nécessaires et que nous ne pouvons pas nous en débarrasser. Mais nous pouvons encore résoudre ce problème structurellement en créant une capacité d’organisation contre les silos. C’est votre culture d’entreprise.

La culture crée des codes et des habitudes partagés dans des situations spécifiques. Dans le cas du silo inferno, une culture puissante agira systématiquement en pensant au client, améliorant les flux et sortant de sa zone de confort.

Un investissement dans votre culture d’entreprise est le moyen de permettre aux différentes équipes de combattre elles-mêmes les silos en première ligne. Votre travail consiste à anticiper et concevoir en permanence l’organisation pour les flux tout en maintenant vivante cette culture anti-silo.

Les silos ne disparaissent pas, mais vous pouvez éviter leur enfer

Les silos sont nécessaires. Vous avez le pouvoir d’agir à différents niveaux et à différents moments pour modifier structurellement l’écosystème au fil du temps. La création d’une capacité ne se fait pas du jour au lendemain. C’est le résultat d’efforts  continus qui en résulte.

A court terme, il faut être sur le terrain avec son équipe, lever les barrages, montrer l’exemple de ce que signifie sortir des silos. À moyen terme, vos principales priorités sont d’assurer une bonne conception organisationnelle et de favoriser la culture.

Votre culture est ce qui vous permet de gagner le combat contre l’enfer du silo. Les silos continueront d’exister, mais avec vos contre-forces sont beaucoup plus développées, vous pouvez délivrer des flux rapides de Quality at Speed.

Alors, quel est votre plan de sortie du Silo Inferno?