Je n’ai jamais aimé le mot « Manager ».

D’un côté, vous avez l’impression que quelqu’un vous dira quoi faire, comme si vous ne pouviez pas penser. D’un autre côté, ce manager semble nommé au hasard pour s’assurer que les activités continuent « comme d’habitude ».

Les managers requis pour délivrer du Quality at Speed en continu sont beaucoup plus différents. Dans un contexte de concurrence accélérée, d’innovation et d’incertitude, leur rôle n’est pas de micromanager des activités routinières.

Je veux partager mon point de vue sur ce que les managers à valeur ajoutée font dans le Quality Engineering. Vous ressentez probablement ma frustration pour le manager assis sur sa chaise qui gère les activités quotidiennes. 

Cela m’énerve probablement à cause du gaspillage de ressources en contradiction avec l’état d’esprit Lean d’optimisation de la valeur. En fait, le premier objectif d’un manager est d’exécuter efficacement les pratiques de gestion fondamentales.

Les pratiques de management sont les fondements de base

Un cadre de référence partagé est essentiel pour une compréhension mutuelle. La perception du management est le premier point à clarifier. Nous pouvons alors décrire quels sont les fondements de base du management.

La définition d’un manager provenant de diverses sources est « une personne responsable du contrôle ou de l’administration d’une organisation ou d’un groupe de personnes ». C’était probablement suffisant pendant notre révolution industrielle.

Les activités de cette définition sont celles du gestionnaire passif : affecter des activités, faire des réunions d’équipe, faire passer des informations en cascade, effectuer un à un, etc. Ces tâches doivent être organisées efficacement car il y a tant d’autres choses à faire.

En regardant le management stratégique, vous trouverez des capacités de planification stratégique, de leadership, d’influence – en fin de compte – de transformation. C’est là que je pense qu’un vrai manager devrait consacrer 80% de son temps.

Les bons managers dirigent la vision à travers une mission partagée

Construire une cathédrale nécessite une vision claire, un objectif et une inspiration. Nous avons besoin de la même chose dans le Quality Engineering pour délivrer une qualité en continu à nos parties prenantes. Les managers doivent agir pensant au conseil d’administration.

Un manager doit être capable d’imaginer, de dessiner et de partager une vision inspirante. Les personnes talentueuses n’ont pas de temps à perdre dans des activités routinières sans fin en soi. Le management traditionnel n’est donc qu’une simple conséquence de la mise en œuvre d’une vision. 

La vision est également nécessaire pour favoriser la collaboration des acteurs. Dans un monde où l’expertise devient de plus en plus spécialisée et restreinte, l’objectif partagé est un contre-pouvoir pour favoriser la collaboration en transverse.

Un bon manager est donc capable de voir la situation dans son ensemble, en alignant ses priorités sur la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise. Cette approche systématique est une exigence pour ensuite conduire la mise en œuvre au sein de l’organisation.

Les bons managers obtiennent des investissements et éliminent les obstacles 

Avoir une vision n’est pas suffisant pour sa mise en œuvre. Un gestionnaire de valeur doit être capable d’architecturer la livraison de la vision, tout en agissant sur le terrain pour éliminer les blocages que l’équipe peut rencontrer.

La conception organisationnelle pilote l’organigramme, les ressources et en fin de compte, le pouvoir d’agir. L’une des principales responsabilités d’un manager est d’obtenir les investissements nécessaires par l’argumentation, l’influence et le changement organisationnel si nécessaire.

La mise en œuvre des initiatives auront également leurs lots de difficultés: des retards apparaîtront, l’équipe peut changer, la réalité est bien souvent différente des hypothèses initiales. Un bon manager est capable d’anticiper la plupart d’entre eux et de les affronter.

On commence déjà à voir qu’un manager est loin de s’occuper uniquement du périmètre de son équipe. La vision cascade de la vue d’ensemble, et la transition vers la mise en œuvre nécessite d’agir hors de son champ de responsabilité.

Les bons managers animent les acteurs horizontalement 

Les organisations cloisonnées ralentissent les organisations avec une perspective limitée. En réalité, les silos finissent par créer des optimisations locales négatives non pas dues à de mauvaises intentions mais à une mauvaise gestion.

Il est normal d’avoir des silos dans les organisations : tout le monde ne peut pas travailler avec tout le monde. Alors que la conception organisationnelle définit la structure, les managers doivent toujours gérer le système pour continuer à créer de la valeur à l’échelle de l’entreprise.

Les managers sont donc avant tout les ambassadeurs de l’entreprise et du client. Ils doivent s’assurer que les méthodologies choisies visent la création de valeur globale, pousser les gens à sortir des silos pour trouver de meilleures solutions, travailler sur les bonnes priorités.

Donner vie à la vision nécessite de maintenir la transformation en vie. Donner le rythme par des objectifs clairs et des jalons explicites est nécessaire à l’animation des acteurs. Cette poussée soutient également la croissance de ses collaborateurs.

Les bons managers permettent un développement personnel motivant 

Les principes fondamentaux du management permettent à un manager de développer une compréhension des objectifs, des attentes et de la personnalité d’un acteur. Sa valeur ajoutée est d’aligner un plan de collaboration gagnant-gagnant pour l’entreprise et le collaborateur.

Le travail antérieur consistant à créer une relation et à avoir un objectif commun crée un environnement dans lequel les gens contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. C’est une condition préalable pour qu’ils s’investissent davantage dans leur développement personnel.

L’auto-développement ne consiste pas seulement à identifier une formation annuelle suite à l’entretien également annuel de performance. Un manager est capable de trouver des opportunités régulières et des moyens créatifs de développer ce que le collaborateur ambitionne. 

Un manager peut déléguer des tâches spécifiques, trouver des projets parallèles ou même des activités extérieures comme faire partie d’un groupe de travail, d’une communauté d’experts, etc. Il existe de nombreuses solutions pour ceux qui sont engagés et motivés, pas seulement á « rester assis ».

Les bons managers ne sont pas uniquement des managers

Les managers de Quality Engineering sont censés créer de la valeur en tirant parti de l’ensemble des pratiques de stratégie, de leadership et de gestion de projet. Les activités de gestion de base sont pour eux triviales et donc déjà rationalisées et optimisées.

Délivrer du Quality at Speed nécessite donc des acteurs de haut niveau. Les véritables managers conduisent la création de valeur organisationnelle, tandis que les acteurs opérationnels fournissent une valeur continue aux utilisateurs.

Des talents n’ont pas besoin de microgestion ; ils ont besoin de direction, d’inspiration et de motivation de la part de leur direction. C’est pourquoi je pense que les managers de Quality Engineering sont des leaders transverses dotés de compétences et d’une expertise reconnues.

Ne tolérez que les réels managers.