O McKinsey Mind do Quality Engineering

Quantas vezes já participou em uma reunião em que o problema não era identificado, declarado ou escrito? Pessoalmente, demasiado.

Lembro-me, quando criança, de ouvir meu padrinho dizendo “no trabalho, somos pagos para resolver problemas”. Parecia um pouco negativo na altura, mas eu entendi melhor com o tempo e com a experiência, percebi o que ele queria dizer. Podemos resumir o trabalho da engenharia na resolução de problemas técnicos, mas a realidade é que devemos resolver os problemas dos clientes.

A McKinsey é uma das empresas de consultoria mais famosas do mundo, possuindo uma tremenda reputação de serviços de consultoria de alta qualidade e custosos. O estereótipo de preços altos, fatos pretos e apresentações perfeitamente trabalhadas os acompanham. Na realidade, seus clientes não compram slides, mas a capacitação de “mudanças transformacionais impactantes com insights baseados em dados”.

Conhecidos internamente como “The Firm”, existem dois livros importantes – “The McKinsey Way” e “The McKinsey Mind” – compartilhando algumas de suas práticas internas. Mesmo que um pouco comerciais, esses livros compartilham materiais úteis de uma empresa que domina o processo de resolução de problemas em ambientes altamente complexos.

Este artigo compartilha lições do livro “McKinsey Mind” que pretende ser aplicável em nosso contexto do Quality Engineering.

A importância de um processo estruturado

Todo o livro gira em torno dos processos-chave da McKinsey para resolver os desafios do cliente ou o “problema”. O objetivo é estruturar o raciocínio para aumentar a qualidade do output, no nosso caso o plano de ação recomendado, a “Solução”.

blank — Figura 1: O modelo de solução de problemas da McKinsey

O processo visa equilibrar intuição e dados para resolver desafios de negócios complexos. Os dados estruturam a análise e a apresentação com a abordagem científica de exploração de hipóteses baseada em dados. A intuição abre espaço para complementar a solução com instinto, conhecimento especializado e a capacidade humana de gerar soluções.

Poderíamos dizer que não há nada de novo – resolver problemas é algo que todos fazemos diariamente – até mesmo procurar comida é uma forma básica de resolver problemas. A principal diferença nas intervenções da McKinsey é a complexidade dos assuntos de alto risco que eles precisam enfrentar. A dificuldade está na execução, não em entender o processo. Enquanto isso, os problemas de engenharia também estão se tornando mais complexos para todos nós.

Resolver o problema certo da maneira certa é um dos riscos identificados para o Quality Engineering. Podemos enfrentar diferentes questões, desde um incidente complexo, uma seleção de cenário, até responder a uma pergunta específica. Por exemplo, se seu chefe perguntar “Como podemos melhorar em um fator de 10 nossos ciclos de entrega?”, intuição e dados serão necessários para estruturar sua resposta.

Esteja pronto, pois a McKinsey Mind exige que responda em 30 segundos esse tipo de pergunta. Antes de chegar a esse nível, temos que começar com “as primeiras coisas primeiro”, enquadrando o problema.

Estruturando o problema, ideias e raciocínio

Enquanto um problema bem estruturado não garante uma boa solução, um problema mal definido não leva a soluções de qualidade.

O Princípio MECE (Mutuamente Exclusivo e Coletivamente Exaustivo) é um padrão valioso que todos podemos aplicar para estruturar nosso raciocínio. É fundamentalmente uma “lista de listas” que permite um pensamento mais amplo, hierárquico e ordenado. Essa prática vem da McKinsey, ajudando a detalhar problemas complexos em pacotes de trabalho que podem ser simplificados em paralelo para uma análise de hipótese mais rápida.

A engenharia está cheia de MECE. Por exemplo, os requisitos funcionais e não funcionais é uma primeira lista onde podemos detalhar os requisitos não funcionais em usabilidade, disponibilidade, segurança, etc. Pragmaticamente, podemos aplicar MECE a diferentes tarefas, como nossa análise de requisitos, arquitectura ou gestão de projetos.

O MECE é poderoso em nosso processo de solução de problemas quando materializado com uma “árvore de problemas”. Nosso enquadramento do problema, intuição e dados iniciais nos guiarão para definir as questões hipotéticas e sub-questões relacionadas. As questões são formuladas em perguntas que podemos responder com sim ou não; nosso objetivo é responder “não” o mais rápido possível para reduzir o número de questões a serem investigadas.

A próxima etapa é selecionar as questões mais críticas, equilibrando intuição e dados, para identificar suas hipóteses baseadas em dados. Esta etapa é baseada no método científico de iterar experimentos baseados em dados para tirar conclusões. Podemos explorar nossas melhorias nas práticas de engenharia com essa abordagem, garantindo que os dados sejam coletados em primeiro lugar. Por exemplo, poderíamos combinar fluxo de valor, mineração de processos e ciência de dados para tentar responder à pergunta sobre aceleração de nosso chefe.

As práticas mencionadas apoiam a “right analysis”; o próximo passo é fazer a “analysis right”.

Projete a análise correta e eficiente

Nessa etapa da solução do problema, temos nossa lista de perguntas, hipóteses e fontes de dados potenciais para explorar. Antes de se aprofundar nos detalhes, a prática da McKinsey é garantir que as prioridades analíticas sejam definidas.

Cada ponto de investigação é priorizado usando várias técnicas. A intuição é útil como um guia para selecionar as questões mais importantes de nossa análise anterior que podemos combinar com o conhecimento especializado. Respondendo à pergunta básica de “E daí?” é uma prática de triagem eficaz da McKinsey. Sua cultura também afirma regularmente “no final do dia”, apoiando as pessoas a recuarem em atividades impactantes. O Princípio de Pareto é outra prática efetiva parte do exercício de priorização, pensando em “80/20”.

A triagem é uma prática fundamental a ser aplicada diariamente na engenharia: priorizando o backlog, reuniões ou tarefas. Essencialmente, temos que administrar o tempo, pois sempre há mais tarefas do que recursos disponíveis. Com a tendência do tempo para usar o espaço disponível, a falta de triagem leva a uma execução deficiente sustentada. O teste final é perguntar “Meu chefe se importa?” evitando tarefas desnecessárias em primeiro lugar.

Agora podemos trabalhar na coleta de dados.

Reúna dados significativos e valiosos

Cada hipótese se baseia em pontos de dados que devemos preencher. Uma boa prática é equilibrar as fontes de dados internas e externas, onde as informações publicamente disponíveis geralmente se beneficiam de dados de referência e análises intersetoriais. Esses dados são úteis para a solidez de sua análise, ganho de tempo e credibilidade da restituição. Temos que construir ao longo do tempo uma lista sistemática de referências completadas dependendo da análise em questão.

Existem fontes interessantes para o nosso contexto de engenharia. O relatório Accelerate é uma fonte que poderíamos usar para a pergunta sobre aceleração de nosso chefe. Benchmarks de desempenho na web, padrões da maioria dos fornecedores proeminentes, como o Google, também são referências poderosas que podemos usar. O contexto é importante em nossa análise para comparar as coisas certas. Se comparar sua startup com o Google para decisões de investimento, isso seria enganoso. Mesmo se estiver na mesma lista geral do MECE de “empresas de tecnologia”, não está entre as “10 maiores corporações do mundo”.

Contra-intuitivamente, as fontes de dados também podem vir de interações humanas.

Faça as perguntas certas da maneira certa

Entrevistar é uma das práticas padrão da McKinsey usadas no processo, desde o enquadramento do problema, a priorização até a geração da solução. A gestão do conhecimento é um desafio da indústria, explicando a ênfase nesta fonte de dados. Não podemos confiar exclusivamente nos dados das entrevistas; é um equilíbrio semelhante ao da Intuição e dos Dados.

O livro deles recomenda estas 7 melhores práticas para conduzir entrevistas eficazes:

Faça com que o chefe do entrevistado organize a reunião
Entrevista em pares
Ouça, não conduza
Paráfrase, paráfrase, paráfrase
Use a abordagem indireta
Não peça muito
Use a tática Columbo

Todos eles são relativamente autoexplicativos. A tática do Columbo consiste em fazer a pergunta mais importante ao terminar a reunião para obter respostas espontâneas. Eles são adaptados para realizar entrevistas de consultoria com o objetivo de coletar dados. Para o nosso contexto de engenharia, ouvir, parafrasear e não pedir muito são hábitos práticos a serem desenvolvidos em nossas várias interações.

Mesmo que não esteja declarado no livro, o princípio de “Procure primeiro compreender, depois ser compreendido”, de Stephen R. Covey em Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes faz todo o sentido aqui. Como a solução de problemas requer mais tempo para enquadrar o problema do que realmente gerar soluções, as interações não são exceção; temos que ouvir mais do que falar. Mencionamos a função de “Question Asker” em um artigo anterior para melhorar a qualidade dos vários produtos.

O valor da nossa análise de dados requer uma comunicação eficaz.

Repita para criar uma apresentação valiosa

“Não é o que diz, é como o diz” é um bom resumo da importância das apresentações. Lembre-se de que o equilíbrio entre intuição e dados também se aplica às partes interessadas com as quais irá interagir de várias maneiras.

Antes de compartilhar com alguém fora de sua equipe de trabalho, a validação dos dados é fundamental. Pode fazer isso sozinho, fazendo a matemática e algum tipo de verificação de coerência. Invista tempo aqui para evitar o efeito castelo de cartas, onde alguém pode arruinar sua apresentação em dois segundos, apontando dados incorretos. Uma armadilha tradicional é tirar conclusões enganosas, misturando correlação ou causalidade.

A revisão por pares é uma prática eficaz de obter feedback externo sobre o seu trabalho, tanto para os dados quanto para a apresentação visual. Como com outras práticas de qualidade, uma abordagem contínua de revisão por pares de suas iterações de apresentação trará o máximo de benefícios. Aplicando a mesma pergunta de “E daí?” quando olhar seus slides com uma nova visão ajuda a focar nas mensagens importantes.

O formato das apresentações da McKinsey é bem conhecido por sua qualidade geral. Algumas pessoas podem brincar que o preço por slide é relativamente alto. Isso é parcialmente verdadeiro, pois o valor reside nas alterações implementadas, não nos próprios slides. Como em um restaurante Michelin, espera uma apresentação qualitativa em cima de uma refeição saborosa.

Algumas boas práticas de formatação são usar títulos e gráficos autoexplicativos, destacar mensagens-chave, usar fontes padrão, limitar cores. Todas as fontes de dados também devem ser citadas. McKinsey também mencionou a adaptação ocasional da apresentação dependendo do público.

A estrutura da apresentação é tão importante quanto seu conteúdo e formatação.

Apresentar ideias para impulsionar a mudança A

McKinsey compartilha os ingredientes vitais de uma mensagem de apresentação bem elaborada. A experiência deles em compartilhar conclusões com tantos diretores e executivos ajudou a criar uma série de práticas recomendadas valiosas.

A primeira diretriz contra-intuitiva é começar o primeiro slide com a conclusão. Estamos acostumados a seguir a estrutura tradicional de introdução, desenvolvimento e conclusão. A diferença de fazer um exercício escrito para nosso professor é que temos que convencer os executivos da solução para o problema declarado. Os executivos geralmente gostam de se sentir no controle, conhecer os fatos e o que está envolvido. A outra vantagem é alinhar desde o início orientando a apresentação; os próximos slides suportam a lógica de pré-definição da solução. O resumo do primeiro slide não é o único desafio.

“Em nosso negócio, é útil chegar a um ou dois números realmente importantes que precisam ser considerados. Não há tempo para mais.”
Ethan M. Rasiel

O “30-seconds elevator pitch” é uma técnica poderosa da McKinsey para avaliar a clareza de seus pensamentos sobre o problema. O teste consiste em explicar para alguém fora de sua equipe de trabalho – como se fosse o CEO – o problema, sua solução e a lógica dentro da restrição de tempo. Este é um verdadeiro desafio de transmitir a mensagem importante de uma forma clara, concisa e sólida. Podemos até usar este teste de 30 segundos como uma avaliação contínua durante nossa análise e antes de escrever nosso primeiro slide.

Podemos estender nossos mecanismos de revisão mais amplamente como a próxima etapa.

Gerenciando efetivamente as partes interessadas

A apresentação oficial é geralmente apenas uma formalidade. Nosso trabalho anterior de revisão precisará de um pré-compartilhamento com as principais partes interessadas: Cliente, Equipe e Si próprio.

O cliente deve estar envolvido durante todo o processo. O compartilhamento geralmente ocorre em um formato 1to1 para criar espaço suficiente para discussão, identificar possíveis objeções e aumentar a confiança. A equipe se beneficia com um feedback iterativo sobre a apresentação, envolvendo pessoas influentes em sua construção. O objetivo dos consultores da McKinsey é promover um modelo de comunicação pull, em vez de push, criando oportunidades de engajamento. Nossa prática de engenharia pode ser aprimorada de maneira semelhante por meio de um envolvimento inicial, mais amplo e contínuo das partes interessadas.

O segundo grupo de partes interessadas é a Equipe. A McKinsey compartilha elementos-chave de seleção de membros, adequação cultural e feedback. A empresa exige perfis específicos para cumprir sua missão particular, seu pool de talentos girando em torno de escolas de negócios. Curiosamente, um princípio fundamental de recrutamento é considerar o potencial pelo menos tão importante quanto a capacidade demonstrada. A segunda diretriz é avaliar cuidadosamente o ajuste cultural com uma série de questões comportamentais ou exercícios de dinâmica de grupo. Suas últimas práticas apoiam a qualidade de suas intervenções, pressionando por expectativas claras e feedback regular com os membros da equipe.

O trio de partes interessadas termina com o mesmo. O ritmo imposto pela McKinsey requer atenção específica para recarregar as baterias para jogar a longo prazo. Não há mágica aqui, e alguns pontos-chave são destacados, mesmo que suas dificuldades residem na execução. A abordagem de time-boxing do ágil pode ser aplicada ao tempo pessoal planeado, mesmo se limitado nesses contextos. A mensagem principal é equilibrar o tempo possível não profissional com disciplina.

Um pouco de descanso que provavelmente será mais fácil de tirar quando a solução for entregue.

Quais são os seus problemas de Quality Engineering?

O compartilhamento da McKinsey é um processo repetível para resolver problemas de negócios complexos. A experiência deles nos traz uma série de práticas acionáveis que podemos aplicar em nosso contexto de engenharia.

Todos somos pagos para resolver problemas e, surpreendentemente, o gerenciamento de problemas raramente é treinado na escola, pessoalmente ou em sessões na empresa. Eu diria que antes de tentar resolver qualquer problema, investir em uma capacidade de resolução de problemas seria uma decisão acertada.

Pragmaticamente, experimente algumas práticas sobre tópicos concretos que está enfrentando no trabalho, garantindo mecanismos de revisão por pares. Podemos nos surpreender com o efeito das melhorias contínuas compartilhadas. Eu recomendo ler Atomic Habits e explorar o canal youtube Firm Learning de um ex-consultor da McKinsey.

Com o tempo, podemos desenvolver capacidades verdadeiramente diferenciadoras que fazem a diferença tanto na solução gerada quanto em sua apresentação. “No final do dia”, desenvolver os consultores internos mais valiosos é uma das nossas missões.