O desempenho de uma organização resulta da colaboração dos atores. O alcance da qualidade com velocidade é diretamente influenciado por suas decisões, os recursos que eles priorizam e os processos que definem.
Embora os organogramas forneçam a estrutura, eles não necessariamente esclarecem o desenho da colaboração dos atores. Mas, como um mapa da cidade, o valor da arquitetura é dar vida a um conjunto de edifícios, casas e fluxos.
Um grande número das reorganizações falham, perdendo o objetivo das interações. O nome da equipe e as caixas visuais mudam, mas o desempenho continua ruim. Daí a necessidade de focar na colaboração mínima viável ao gerenciar uma organização.
Este artigo compartilha os principais motivos e elementos essenciais para construir uma organização que pode continuamente oferecer qualidade a velocidade com a colaboração mínima viável:
- Grandes reestruturações são arriscados como uma roleta-russe
- Nós não precisamos de envolver todos o tempo todo
- A melhoria contínua concentra-se nos fatores limitantes
- A colaboração pode acontecer de várias maneiras.
- Procure por alta coesão e fluxos fracamente acoplados.
- Arquitetando uma organização para Qualidade em Velocidade
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Vamos começar cobrindo a necessidade de uma abordagem enxuta.
Grandes reestruturações são arriscadas como uma roleta-russe
Um novo CDO ou CIO chega. Todos estão esperando mudanças no nível organizacional nos primeiros três meses. As mudanças organizacionais são compartilhadas durante uma apresentação para toda a empresa, anunciando uma “reestruturação global”.
Embora o organigrama seja compreensível, os impactos para cada ator em sua ação cotidiana são menos claros. Eles têm dificuldade em responder à pergunta “O que eu ganho com isso? O que preciso mudar para caber neste novo modelo? ”
Mudar hábitos individuais já é difícil, demorando até 28 dias para mudar um. Agora, mudar uma organização inteira requer um ecossistema maior para adaptar suas interações.
O principal problema de alterar todas as peças ao mesmo tempo é testar suposições arriscadas de uma só vez. Essa abordagem deixa pouco espaço para adaptações quando o grande barco já está a caminho.
Não precisamos envolver todos o tempo todo
Pensando nessas grandes reorganizações, por que elas precisam ser tão grandes em primeiro lugar? Mudanças profundas e significativas são geralmente o resultado de mudanças cumulativas ao longo do tempo, não de uma abordagem de big bang.
Poderíamos, portanto, contestar a avaliação da empresa em trimestres de curto prazo. Mas a mensagem principal aqui é descorrelacionar a ligação implícita entre grandes resultados e grandes mudanças organizacionais.
O desempenho de qualquer sistema é limitado por um conjunto de fatores limitantes. O conceito de elo da cadeia ilustra esse conceito, onde o desempenho máximo de uma cadeia organizacional é um dos seus pontos mais fracos.
Evoluir a organização para Quality at Speed, portanto, não requer o envolvimento de toda a organização. Alcançar mudanças de transformação é um exercício de priorização contínua.
A melhoria contínua concentra-se nos fatores limitantes.
Uma abordagem incremental com foco nos problemas centrais traz mais flexibilidade. Uma abordagem passo a passo nos força a priorizar com base no valor, uma prática essencial do paradigma Lean.
Evoluir uma organização não é copiar o modelo de empresas de sucesso. Os fatores limitantes de cada organização dependem de seu estado atual. Portanto, a primeira prioridade é identificar os principais pontos de bloqueio no contexto.
não pode identificar os fatores limitantes apenas olhando para um organograma. precisa avaliar a criação de valor dos diferentes elementos sob os quais os tempos de ciclo. Na verdade, está procurando avaliar a capacidade de Qualidade em Velocidade.
Este exercício permitirá identificar as áreas organizacionais que são fatores limitantes do Quality at Speed. A partir desse ponto, pode projetar localmente para colaboração mínima viável.
A colaboração pode acontecer de várias maneiras.
As interações ocorrem em vários níveis dentro de um sistema. Em um nível macro, nos concentramos na estrutura organizacional geral, como os modelos Spotify ou AWS. Podemos então ampliar o modelo de colaboração dos atores.
O primeiro elemento a considerar é a topologia das equipes. Sua estrutura esclarece os atores, funções e ativos no escopo de responsabilidade. Em seguida, precisamos escolher sua maneira de interagir com outras partes da organização.
O modelo Team Topologies de Matthew Skelton e Manuel Pais é uma forma eficaz de resumir as possibilidades. Três modelos de interação combinados com as topologias para otimizar o fluxo.
Nesse estágio, precisamos ter em mente a necessidade de interações mínimas viáveis. Em alguns casos, significa isolar a complexidade de uma equipe específica. Podemos confiar em um bom princípio arquitetônico.
Procure por alta coesão e fluxos fracamente acoplados
O princípio de alta coesão e baixo acoplamento é amplamente conhecido na indústria de software. Damos mais ênfase ao fluxo de atividades para possibilitar a entrega de Qualidade com Velocidade.
Existem três modos de interação principais no modelo Topologias de equipe. O as-a-service permite maximizar o fluxo dos atores com autoatendimento e automação. O modelo de facilitação e colaboração ajuda a materializar a necessidade de interações específicas.
Olhando para o esquema, nosso foco principal é a seta superior de “Fluxo de mudança”. Qualquer que seja a mudança organizacional que implementamos, ela deve contribuir para aumentar nossa capacidade de Qualidade em Velocidade.
A perspectiva da Quality Engineering reforça a visão geral. No caso da organização, devemos procurar constantemente vincular as saídas com os resultados.
Arquitetando uma organização para Quality at Speed
Não almejamos apenas velocidade, mas também Quality at Speed. A sobrevivência de nossa organização depende de nossa capacidade de chegar a esse ponto com o mínimo de colaboração viável.
Eu realmente acredito que uma organização de desempenho é o efeito cumulativo de mudanças valiosas e duradouras. Assim, arquitetar uma organização significa integrar a necessidade de Quality at Speed desde o design.
A missão de um líder em Quality Engineering é impulsionar continuamente incrementos organizacionais que aumentem a capacidade de entregar Qualidade em Velocidade. Esforços enxutos, otimizados e mínimos são o que nos permite permanecer flexíveis e rápidos para se adaptar.
Os sistemas mais reativos e adaptativos sobreviverão, não os maiores ou lentos. Comece hoje a projetar uma colaboração mínima viável para serem os líderes da Quality Engineering de amanhã.